換掉經銷商：兩敗俱傷

案例

前年年末，A省原總代理商在完成任務的情況下，又接了另一品牌，結果被公司以做同類產品的理由換掉了。新總代做了一年，量掉了一大截，現在只能勉強維持。

其實，原總代在市場里可以說是最早做品牌產品的經銷商之一，隊伍能力強，管理也較規范。幾年前，A省不是公司重點市場，原總代在公司很少支持的情況下，從最后一名開始“拓荒”，做了三年，躍升至全國第三名，并且銷售曲線一直穩步上升。更重要的是，原總代的思路與公司很合拍，抓銷量的同時，管理渠道頗有手段，市場上產品的品牌也聲譽鵲起，這樣的成績一時成為業內佳話，其省會市場也成為公司的樣板市場。

原總代接另一個牌子的主要原因，是大區壓貨壓得他們幾乎無法周轉。而原總代做品牌比較注重自己的產品組合，對風險和利潤的考慮有自己的一套。

市場情況讓大區經理黃宏十分憂慮：下轄的5個省，除了B省勉勉強強完成任務，A省超額完成任務，其他三個省的銷量都直線下滑，于是，黃宏的“寶”自然多壓給A省了。

當時，黃宏讓A省原總代從接手的品牌退出，并大量壓貨。最終雙方未能談成，公司收回了信用，撤銷了A省的總代理權。

之前黃宏也曾在A省物色人選，但由于A省原總代的能力大家有目共睹，同行中沒有人愿接這個攤子。甚至有人說：人家栽樹你摘果，誰知道下一個會不會輪到我！其他行業談了一個，由于不敢貿然“下水”，猶豫之后便沒了下文。

黃宏不動聲色，動員以前所在的B省總代與別人合作，成立一個新公司，到A省接管市場。 結果，事與愿違，一年做下來，可以說是焦頭爛額。

剛開始，幾個大戶還反映原總代這樣那樣的問題，一段時間后，黃宏發現新總代與大戶溝通不暢，大戶們私下里還跟原總代“藕斷絲連”，一級市場大店多是原總代自己的店，而且原總代的店大、位置好，服務一如既往，口碑一直不錯。 下面的經銷商除了從新經銷商那兒拿貨，也從原總代那兒拿貨；有的甚至只從原總代那兒走貨。

年終盤點，新總代想打退堂鼓了。賠錢是一方面，更重要的是他們對市場失去了信心。后來，不知黃宏對新總代做了什么工作，年初，他們又往庫里壓了許多貨。 誰知壓貨后，拿到的返利剛分了黃宏一半，他就跑了。新總代被害慘了。

案例解析

由本案例的結果來看，其實最終是廠家和商家兩敗俱傷：廠家丟了一個原本好端端的市場，而商家將好不容易打下的“江山”拱手讓給別人。但畢竟商家的渠道還在，還可以有新的品牌運作；廠家則元氣大傷，要想恢復丟失的市場恐怕要投入更多的人力物力。

本案例的起因源自原A省總代理又代理了一個新的品牌，與總代理的身份有悖，可能也違反了雙方的某些約定。廠家收回信用撤了其總代理權，同時引進和扶持新的A省總代理，其理由看似冠冕堂皇，相信在其公司內部也完全能站得住腳。但如果你有生意頭腦，你就不會那么干，除非你另有目的。生意如果能像1+1=2那樣有邏輯，如果有正確的答案供我們參考，我們的銷售經理們都可以回家了。

其實在商言商，雙方應更多考慮的是利益。在本案例中廠家高層經理人應考慮本企業的根本利益，理性地評估彼此雙方的實力，最大限度地爭取自己一方的利益，同時對方還能與你繼續合作，而不是以一個看似維護企業權益的合理理由做簡單化處理，更不能意氣用事。 通俗地講，廠家和商家就像牌桌上的對手，如果想贏，你得看看手中有幾張王牌，同時也估計—下對手有些什么牌。

第一，渠道資源。若經銷商有下線客戶也有渠道鋪貨能力，而廠家受資源所限（如：地區偏遠，鞭長未及當地沒有銷售隊伍等），則更多地需要利用當地經銷商的資源達成其銷售的目的。如同本案例原A省總代：一級市場店大位置好，二級市場有分銷渠道。此王牌就掌握在原A省總代手里，新總代畢竟初來乍到，人生地不熟。

第二，物流資源。若廠家受運輸成本所限，只能靠大批量的船運或火車運輸，經銷商若有中轉倉庫，同時又有配貨能力，可向下線客戶零擔少批量發貨，經銷商的作用也變得不可替代。就是說誰有物流配送能力，王牌也掌握在誰的手里。

第三，資金資源。經銷商有經濟實力，可以擔保獲得廠家信用或現款從廠家進貨，然后賒貨給二級商，分擔廠家的資金風險。因為渠道內是老客戶，原A省總代資金風險小。新總代必須有實力而且敢放款，如果不行，此王牌也掌握在原A省總代手里。

第四，經銷商的能力。強勢品牌知名度大，商家不會輕易放棄這棵搖錢樹，畢竟最終用戶的需求決定一切。

第五，經銷商下線客戶的規模和特征。渠道是以大客戶為主，還是以零售小客戶為主？如果是前者，容易由內部攻破，搞定幾個下線大客戶就是60%～70%的銷量。但如果是后者，廠家不可能跳過總代與眾多的小商小販直接生意往來，因為這樣的服務成本是廠家所不能承受的。分析一下，王牌在誰手里？

第六，經銷商的口碑。如果經銷商在行業內有領導者的威望，他對其下線客戶就會有模范帶頭作用。下線客戶會非常相信這個人的眼光和經營手段，基本上他代理什么品牌，其下線客戶就會跟著做什么品牌。另外經銷商的人品有時也影響其下線客戶的忠誠度。如本案例原A省總代老板觀念新，思路多，而且無論同行還是合作廠家都肯定他的人品和能力。如果真是這樣，王牌還是在原A省總代手里。

綜上所述，筆者認為本案例中廠家在收回信用、撤掉原總代的代理權以前，應慎重評估雙方資源，分析市場，預測可能的后果，為廠家爭取最有利的條件。其實總代理接其他競爭品牌，廠家要如何反應并沒有一個固定的答案，有的只是雙方利益的權衡。你可以推倒重來停止合作，但有時暫時的讓步，只是為了爭取時間進行準備，以便未來取得主動權和發言權。如本案例中廠家如果先退一步，然后再做大做強，或作為交換條件同時扶持兩家代理商，或者要求對方必須優先完成本廠家的銷售目標等都是理智的選擇。