經銷商為什么要搞廠家的費用

廠家指責經銷商的各類“罪狀”中，經銷商搞廠家的費用（含各類物資），往往是位列前三位的。

經銷商搞廠家的費用有很多種，常見的有：

1.截留廠家給下游客戶（分銷商和零售商）的渠道促銷資源，例如把百送五改成百送三；

2.截留廠家配發的各類宣傳資料和陳列器材，直接當廢品賣掉；

3.虛報終端進場費用；

4.虛報鋪市時的終端數字；

5.將其他產品的賣場費用，加到另外一個；

6.虛報庫存，騙取廠家的調價補貼；

7.虛報售后費用，及虛報消費者投訴的處理費用；

8.虛報經銷商在當地的促銷人員工資費用；

9.虛報經銷商在當地承辦的各類市場活動費用，甚至是完全虛構活動；

10.虛報經銷商在當地媒體投放的廣告費用；

11.利用廠家的進貨獎勵坎級政策，前期大量進貨，后期再申請質量退貨或特價處理；

……

總而言之，經銷商的這些行為，就是把廠家的各類面向市場的投入，直接變成經銷商的個人收入。這直接打亂了廠家的整體規劃部署和市場建設工作，對廠家的品牌建設，分銷及終端維護，消費者群體鞏固等方面產生了直接的損害作用。

此類事件由來已久，在談起經銷商管理問題時，這類事件也是老生常談類型的，在有的廠家看來，這就充分說明了經銷商老板的眼光短淺，唯利是圖，典型的小農主思想，個體戶式的經營心態！這就是直接危害市場，危害廠商關系的行為，同時也是危害經銷商自身的長久發展。

其實，若是站在經銷商自身的角度，之所以搞廠家的費用，也是有原因的：

1.經銷商的贏利模式

做生意自然都是要賺錢的，但廠家與經銷商賺的錢可不一樣，廠家賺的是戰略型利潤，注重整體規劃，全局部署，前期投入，后期產出，而經銷商賺的是戰術型利潤，強調的是短、平、快！諸如品牌建設，市場建設，價格體系，這類事情是廠家注重的，經銷商則喜歡當前馬上看到錢，比如說把廠家投向終端和消費者的資源直接截留下來。

2.“這就是我的”

在有些經銷商看來，廠家對當地市場的所有投入，都是建立在產品經銷的基礎上，我經銷商已經支付了所有的貨款，這些貨物的所有權都是我的，廠家之所以會投入資源，也是投在這些產品上的，既然產品是我的，相關的市場資源自然也是我的。再說了，當地市場也是我的，廠家投在當地市場的資源自然就是投給我的，東西給了我，我怎么處理那是我的事情。

3.不看好廠家的未來前景

作為在當地市場縱橫多年的經銷商，自然是閱廠家無數，閱產品無數，什么樣的廠家值得長久合作，什么樣的產品值得重視，經銷商老板自然是心里有數的，有些廠家合作一段時間之后，經銷商便能從廠家實力，經營思路與模式，廠家業務人員素質水平，產品品質及動銷狀況等指標得出一個判斷，這個廠家值不值得一起合作下去。若是認為前景渺茫，沒有長線發展的機會，那還不如就考慮當前，當前能搞點就搞點。

4.廠家的利潤空間

在廠商合作中，雙方的贏利水平是不透明的，經銷商賣貨能掙多少錢，廠家知道，但廠家賣給經銷商的產品中，賺了多少錢，這經銷商可不知道。不過，絕大多數經銷商都認為，這廠家賺得肯定比自己的多。于是，經銷商一方面會想方設法向廠家爭取更多的市場投入，另一方面，會千方百計把廠家的市場投入截留下來。

5.挑戰廠家的管控措施

國人的骨子里是誰也不服誰，廠家有意無意地喜歡把經銷商當成自己的下級單位，動不動就是要求一要求二，規定一規定二，這著實讓經銷商老板心里不爽，也激發了逆反情緒。你越是這么多的管控措施出來，我越是要來挑戰一下，你廠家說這些費用是投向市場的，經銷商不能截留，還頒布出監督考核措施出來，那我非得要動手搞出來，以此證明我的能力水平絕對可以秒殺廠家的管控措施。

6.留下來自己用

經銷商絕大多數是本地人做本地生意，對本地市場非常熟悉，也有著深厚的市場操作經驗積累，對廠家所指定的各類市場方案往往不太感冒，認為廠家所做的方案只考慮市場共性，沒結合到本地市場的特性。同時，發覺廠家業務人員的市場操作水平也不咋地，讓他們使用也是浪費了。不如把這些市場資源先留下來，自己再根據當地市場的實際情況，自行調配使用。

7.認為廠家的業務人員也會動手搞

在與廠家的業務人員打交道后，有的經銷商會發現廠家的這幾個業務人員其實不是什么好鳥，對廠家在當地市場相關投入也虎視眈眈，自己要不先下手的話，遲早會被廠家的業務人員動手搞走的，那就不如先下手為強！

8.對遠期利益回報的不確定

雖然廠家也會給經銷商講道理，說這些市場投入的必要性，尤其是后期的市場回報如何如何，但是，經銷商經歷過太多的廠家變故，上半年還好好的廠家，下半年就關門破產了。由于變故多，這類遠期利益就有些不確定性，在無法確定遠期回報率的前提下，不如搞些眼前收入靠譜些。

9.經銷權的不穩定性

也許廠家是個有實力的大企業，產品也是個靠譜的長線產品，但是，經銷權這個事可不穩定，廠商合同畢竟是一年一簽，明年是否一定與自己簽，不一定，有些時候，僅僅廠家高層人員變動，就更換經銷商的事情屢見不鮮。再說了，即便不更換經銷商，分切產品經銷權或是分切渠道的事情也是時有發生，由于經銷權的不穩定，這導致經銷商對市場建設工作難以產生堅定的信心，廠家所投入的市場資源，經銷商也認為沒有必要進行市場建設性投入。

10.廠家缺乏有效的監控及核算體系

雖然廠家都聲稱對市場投入有監控手段，并在財務層面有核算工作，但是，真正意義上對每個經銷商都能進行市場投入全程監控的廠家寥寥無幾，絕大多數廠家的監控系統只是表面形式上，只能對極少幾個經銷商進行一些監控，或者干脆就是內部政治斗爭的工具而已。至于對經銷商進行投入產出率的核算呈現，能做到的廠家就更少了。

經銷商在沒有受到系統監控，且無法及時看到投入產出率的前提下，自然有膽子也認為有必要開始搞廠家的費用。

11.廠家業務人員主導

還有一種情況，經銷商其實不太想搞，但某些廠家業務人員無比積極，唆使甚至是脅迫經銷商一起來搞。（編輯：袁航market@vip.sina.com）