戴爾早期生存之道

1984年，年僅19歲的Michael Dell憑借1000美元?jiǎng)?chuàng)立戴爾公司，時(shí)至今日，戴爾的業(yè)務(wù)已經(jīng)擴(kuò)展到電腦、外設(shè)、存儲(chǔ)設(shè)備、軟件、服務(wù)等IT市場的眾多領(lǐng)域。對(duì)于公司的早期管理，一路走來的Michael Dell有著自己獨(dú)到的見解。

不要忽視董事會(huì)的作用

我們?cè)O(shè)立董事會(huì)的唯一原因是：我們需要籌集資金。于是我們開始尋找投行合作，最后選定了高盛。因?yàn)樗麄兒推渌缎胁灰粯?，并且在IT行業(yè)內(nèi)名聲很好。

高盛給我們的建議也很特別：你們需要成立董事會(huì)。

當(dāng)時(shí)的情況是，我就是董事會(huì)，董事會(huì)里就我一個(gè)人。高盛建議：可以讓總裁進(jìn)入董事會(huì)，再找兩個(gè)董事。然后高盛作為投資方也出了一個(gè)董事。這樣，公司就有了最初的董事會(huì)。

董事會(huì)成立的時(shí)候，正是我們開始引入資金的時(shí)候。結(jié)果證明這個(gè)建議非常有益。

那么，你希望董事會(huì)做些什么呢？我首先要說的是，當(dāng)公司發(fā)展很快時(shí)，如果每年只開五六次會(huì)，董事們很難知道公司的情況。所以我們一直在做的是設(shè)立董事日，要求那天每個(gè)董事就公司業(yè)務(wù)的很多領(lǐng)域在董事會(huì)做陳述。他們每年必須抽出一天仔細(xì)研究公司情況，了解所有相關(guān)信息。這樣其實(shí)在很大程度上增加了他們對(duì)公司的認(rèn)識(shí)。

我們希望董事會(huì)能夠幫助我們避免一些他們見過的陷阱，審視我們的計(jì)劃和策略，雖然不必給出技術(shù)性建議。另外，董事會(huì)還要幫助我們?cè)u(píng)估整個(gè)團(tuán)隊(duì)，我們也征詢董事會(huì)的意見，看他們對(duì)所有高層領(lǐng)導(dǎo)的看法，知曉我們的領(lǐng)導(dǎo)層是如何發(fā)展的。

克服早期錯(cuò)誤

我們?cè)?jīng)犯了一些錯(cuò)誤，這很大程度上與我們的快速發(fā)展有關(guān)?；仡^看戴爾的發(fā)展歷程，很多人會(huì)說，我們的業(yè)績直線增長，其實(shí)并不盡然。1989年，也就是公司上市的第二年，我們?cè)趲齑婀芾矸矫嬗龅搅藰O大的困難，具體來說，就是這個(gè)行業(yè)的技術(shù)不斷經(jīng)歷轉(zhuǎn)型，而我們?cè)谄渲械囊粋€(gè)轉(zhuǎn)型中搞砸了。

我們從中學(xué)會(huì)了如何正確地完成轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在可以算是世界上庫存管理最好的公司之一，也成為最會(huì)應(yīng)對(duì)技術(shù)轉(zhuǎn)型的公司。

此后，戴爾快速發(fā)展，僅四年時(shí)間就壯大了十倍。這也為我們帶來了極大的挑戰(zhàn)，因?yàn)楣镜哪芰蜋C(jī)制與快速的成長和擴(kuò)張不符。所以我們不得不放慢腳步，在公司逐步構(gòu)建起一套更好的體系。之后公司發(fā)展更為順暢，如大眾所知，在很短的一段時(shí)間內(nèi)，我們賺了數(shù)百億美元。