張厚：以創(chuàng)新驅(qū)動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級

企業(yè)要成功轉(zhuǎn)型，除了硬件的升級外，還需要企業(yè)家思維的轉(zhuǎn)變

習(xí)近平主席5月底在上海等地視察時，多次向外界傳達(dá)出一個信號：“誰牽住了科技創(chuàng)新這個牛鼻子，誰走好了科技創(chuàng)新這步先手棋，誰就能占領(lǐng)先機(jī)、贏得優(yōu)勢。”對此，張厚很贊同。

“從‘向科學(xué)進(jìn)軍’到‘科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力’，從‘科教興國’到‘建設(shè)創(chuàng)新型國家’，再到十八大明確提出的‘創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略’，可以說，企業(yè)要謀求新發(fā)展，推動轉(zhuǎn)型升級已成共識。”張厚對《國企》記者說。

但是，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級不是業(yè)務(wù)的策略性調(diào)整，也不是“管理運(yùn)動”，更不是 “形象工程”。如何進(jìn)一步更新思維觀念，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者的思維觀念，從而加快企業(yè)轉(zhuǎn)型升級？張厚有獨(dú)到的見解。

《國企》：作為一個熱衷創(chuàng)新的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，您如何看待企業(yè)家與創(chuàng)新的關(guān)系？

張厚：合格的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)精神，除了駕馭市場經(jīng)濟(jì)、吸納社會資本、整合社會資源以及防范經(jīng)營風(fēng)險的能力外，還應(yīng)當(dāng)具備自主創(chuàng)新、推動科技進(jìn)步的能力。很多時候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者直接參與科技工作，或者對科技工作提出前瞻性意見和建議，遠(yuǎn)比袖手旁觀甚至盲目指揮要好得多，同時對企業(yè)整體科技工作的準(zhǔn)確定位和戰(zhàn)略目標(biāo)制定也大有裨益。一句話，企業(yè)科技工作同樣需要領(lǐng)導(dǎo)者率先垂范。

判斷企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是否重視科技工作有三個標(biāo)準(zhǔn)。

一是同行業(yè)的專家學(xué)者中有沒有你的好友知交，他們能不能真心為企業(yè)科技工作解決疑難。我常說，企業(yè)各個層面的領(lǐng)導(dǎo)者、專業(yè)技術(shù)人員要主動結(jié)交各個層面的專家學(xué)者，并努力處成良師益友，講的就是這個道理。

二是企業(yè)能否招來、留住和重用科技人才。能夠招來科技人才，說明我們的科技工作者在行業(yè)、社會中有較好的知名度和吸引力；能夠留住科技人才，證明我們的科技工作者正處在產(chǎn)業(yè)和專業(yè)前沿，有生命力和發(fā)展前途；能夠重用科技人才，表明我們已經(jīng)構(gòu)建起干事的機(jī)會平臺、創(chuàng)業(yè)的發(fā)展空間、成長的激勵機(jī)制和成才的價值預(yù)期。

三是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自己是否具備運(yùn)用新技術(shù)、新材料和新工藝等相關(guān)知識來武裝自身頭腦的能力。即便達(dá)不到精通的水平，起碼要有常識性的掌握。

《國企》：您曾表示，加快企業(yè)轉(zhuǎn)型升級迫切需要“思維轉(zhuǎn)型升級”，請問如何理解思維的轉(zhuǎn)型升級？

張厚：政府一直呼吁企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，外在環(huán)境也逼著企業(yè)轉(zhuǎn)型，但除了硬件的升級外，還需要企業(yè)家思維意識的轉(zhuǎn)變。在我看來，思維的轉(zhuǎn)型升級包括三個方面，即科學(xué)的定位思維、路徑思維、否定思維。

《國企》：如何理解“定位思維”？

張厚：定位思維就是企業(yè)家要真正意識到轉(zhuǎn)型升級是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在要求。這種內(nèi)在要求主要取決于三個因素。

一是宏觀經(jīng)濟(jì)形勢的變化要求企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。在目前調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)變增長方式的大背景下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要積極推進(jìn)自身的技術(shù)、管理、業(yè)務(wù)模式和體制創(chuàng)新，才能適應(yīng)宏觀環(huán)境的需要，進(jìn)而抓住相應(yīng)的機(jī)會。這絕不是“錦上添花”，而是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要，是生存的需要。

二是市場競爭態(tài)勢的變化要求企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。未來五年內(nèi)，建筑行業(yè)將進(jìn)入“重整分化”時期，行業(yè)的整合優(yōu)化將進(jìn)一步加快，集中度將進(jìn)一步提升，行業(yè)格局將從目前“中間大、兩頭小”的“橄欖型”，演變?yōu)椤敖鹱炙毙巍?/p>

三是企業(yè)發(fā)展規(guī)律的變化要求企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。長期以來，相當(dāng)一部分建筑企業(yè)業(yè)務(wù)雷同、管理粗放、資源整合效率低下的局面沒有根本改變。如我們?nèi)匀谎永m(xù)傳統(tǒng)的勞務(wù)分包和五項(xiàng)清包，就會產(chǎn)生以包代管、只包不管、層層扒皮、效益流失等問題。各基層公司要重新審視并開展“我們在項(xiàng)目管理上干什么、管什么”的大反思。

《國企》：什么是“路徑思維”？

張厚：路徑思維就是，領(lǐng)導(dǎo)者要理性認(rèn)識轉(zhuǎn)型升級的本質(zhì)。否則，很多轉(zhuǎn)型往往會變成為“只聞樓梯聲，不見人下來”，甚至成為進(jìn)退兩難的“爛尾樓”。

第一，企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級不僅是企業(yè)資源能力體系的量變，而且是質(zhì)變。長期以來，建筑企業(yè)的發(fā)展基本上是“施工主導(dǎo)、兩端延伸”，企業(yè)的核心資源是資質(zhì)、分割的市場占有、技術(shù)等方面。如果向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)型，就需要技術(shù)、服務(wù)的深度突破；如果是一體化轉(zhuǎn)型，就需要企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略管理能力、項(xiàng)目管理能力、商務(wù)能力等多方面的能力；如果要實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈的延展，就需要著力加強(qiáng)融投資能力、經(jīng)營運(yùn)作能力等方面。這些能力的培育，基本上不是原有企業(yè)資源能力的簡單累積，而是企業(yè)資源能力體系的一次躍升，是一個質(zhì)變。

第二，企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級一般不會是直線式的調(diào)整，而是曲線式的前進(jìn)。近年來，相當(dāng)一部分企業(yè)雖然取得了發(fā)展，但企業(yè)內(nèi)部的資源集成能力相對低下，內(nèi)部資源分散，利益主體眾多，導(dǎo)致企業(yè)抗風(fēng)險能力不足，宏觀把控能力也不到位。所以，企業(yè)希望能夠在不影響目前業(yè)務(wù)運(yùn)作的前提下尋求轉(zhuǎn)型是非常困難的，企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中總會有業(yè)務(wù)“起伏”。

第三，企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級往往不是對企業(yè)現(xiàn)有體系的優(yōu)化，而是對企業(yè)的深層次變革。企業(yè)的轉(zhuǎn)型不是對現(xiàn)有體系“小修小補(bǔ)”就能夠?qū)崿F(xiàn)的，轉(zhuǎn)型過程不僅包括業(yè)務(wù)內(nèi)容的調(diào)整、業(yè)務(wù)模式的變化，而且牽涉人才結(jié)構(gòu)、內(nèi)部價值取向的變化。這些都是深層次變革的范疇。

《國企》：如何理解“否定思維”？

張厚：否定思維就是，企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級要求企業(yè)理念的創(chuàng)新。

企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級具體體現(xiàn)為業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、組織轉(zhuǎn)型、人才轉(zhuǎn)型、文化轉(zhuǎn)型等方面。決定這些轉(zhuǎn)型能否有效開展并取得相應(yīng)成效的核心是企業(yè)理念的變革。但由于我們的體制沿革，目前相當(dāng)一部分企業(yè)仍然是若干個小作坊的聯(lián)合體；內(nèi)部“技術(shù)情結(jié)”濃厚，對管理提升重視不夠；過去幾年的快速增長，導(dǎo)致變革轉(zhuǎn)型會影響相當(dāng)一部分人的既得利益和工作習(xí)慣，難以取得有效共識。所以，我們需要理念創(chuàng)新。

理念創(chuàng)新分為三部分。

一是企業(yè)發(fā)展理念的創(chuàng)新。在內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生巨變的情況下，傳統(tǒng)發(fā)展模式已難以持續(xù)，相應(yīng)的一些理念誤區(qū)必須革新。要從過去為施工而施工轉(zhuǎn)向經(jīng)營項(xiàng)目和經(jīng)營企業(yè)，從過去追求量的增長轉(zhuǎn)向追求量與質(zhì)協(xié)調(diào)發(fā)展，從過去依靠簡單資源投入驅(qū)動轉(zhuǎn)向依靠創(chuàng)新驅(qū)動，要克服過去“片面追求大而全、小而全，喜歡做加法、不愿做減法”的發(fā)展理念。集團(tuán)的建工、龍建股份和安裝公司等大企業(yè)，必須考慮如何從做大到做強(qiáng)，做優(yōu)總部經(jīng)濟(jì)核心企業(yè)，加強(qiáng)建立企業(yè)內(nèi)部有形市場運(yùn)營機(jī)制，拓展三個三分之一經(jīng)營市場布局質(zhì)量和層次，提高發(fā)展質(zhì)量和效益，否則在未來的競爭中有裂變的風(fēng)險。對于其他下屬中小企業(yè)和新興企業(yè)，必須考慮如何做專、做優(yōu)、做強(qiáng)，否則可能淪為產(chǎn)業(yè)鏈中的打工仔，甚至被淘汰。

二是企業(yè)要素理念的創(chuàng)新。社會對于企業(yè)服務(wù)的需求已經(jīng)從過去的“快、好、省”演變?yōu)椤熬碌漠a(chǎn)品、創(chuàng)新的服務(wù)”，現(xiàn)階段我們必須完善和提升服務(wù)能力和執(zhí)行力，重點(diǎn)解決各級領(lǐng)導(dǎo)思維意識，既做組織領(lǐng)導(dǎo)者，又做實(shí)踐先行者。

相應(yīng)地，決定企業(yè)發(fā)展成功與否的要素也將發(fā)生巨大變化。比如我們在總結(jié)“十一五”時提出，企業(yè)改革發(fā)展中要繼承和堅(jiān)持“管理源于服務(wù)、效益出自科技”，“過程技術(shù)”建設(shè)“過程精品”，實(shí)現(xiàn)“建造節(jié)能”，作為企業(yè)發(fā)展壯大的“動力源”和“制勝法寶”，推動企業(yè)科學(xué)發(fā)展。內(nèi)容變化的背后，是未來的企業(yè)間競爭將更多體現(xiàn)為品牌、產(chǎn)業(yè)鏈、資源整合方式的競爭。品牌影響、服務(wù)增值、管理規(guī)范、技術(shù)創(chuàng)新、整合能力、成本控制等方面，將成為未來企業(yè)間競爭的重要要素。

三是企業(yè)經(jīng)營人才理念的創(chuàng)新。相當(dāng)一部分企業(yè)對于人才的管理依然停留在“物質(zhì)刺激”、“承包制”的層面，沒有上升到經(jīng)營人才的層面來吸引人才、培養(yǎng)人才、發(fā)揮人才、成就人才。我們必須跳出傳統(tǒng)人員管理的困境，從經(jīng)營人才戰(zhàn)略的高度，構(gòu)建足夠的平臺空間，推行有效的中長期激勵機(jī)制，建立良性的競爭淘汰機(jī)制，打造良好的企業(yè)文化氛圍，推行務(wù)實(shí)有效的人才工程。