龍江建設的創新實踐

創建62年的老國企黑龍江建設集團，通過機制改革、科技創新和工業化探索，已經能夠自信地說：“我們要憑科技創新沖出亞洲，走向世界！”

哈爾濱市香坊區一帶，人稱“老哈爾濱”。三大動力路，這個名稱初聽起來有些怪異，其實頗有淵源。這條1.5公里長的長街上，聳立著哈爾濱電機廠、哈爾濱汽輪機廠和哈爾濱鍋爐廠三個國家大型裝備企業，故有“中國動力之鄉”的美譽。當年承建這三家企業的黑龍江省建設集團（簡稱龍江建設集團），就坐落在三大動力路上，與對面的哈爾濱鍋爐廠隔街相望。

從一幢磚紅與米黃相間的老式辦公樓拾級而上，樓道整潔，格局稍顯陳舊，很多設施歷經幾次裝修，依稀可見上世紀六七十年代建筑風格的痕跡。董事長張厚的辦公室，就在三樓最西頭。

這是一間不足18平方米的辦公室，空間略顯逼仄。墻角豎著深栗色書柜，中間兩張普通的黑皮沙發，辦公桌上照例是一臺電腦，幾本翻開的經濟學書攤在桌上。桌旁的書架上擺著程硯秋、楊寶森、葉盛蘭等京劇名家的CD。“這間辦公室里，我待了整整18年！”張厚對《國企》記者說。

18年里，張厚的職務從省第一建公司總經理，到建工集團總經理，再到現在的龍江建設集團董事長，辦公地點卻一直沒挪窩兒。“除了亂點外，其他的我瞅著還行。”張厚對此不以為然。

張厚出身于一個建筑世家，13歲開始投身建筑行業，對建筑業的感情很深。在他看來，建筑物總是在日漸老化與時時更新中交替。因此，建筑業是一個城市永不衰敗的產業。

2008年，張厚由原來的省建工集團董事長、黨委書記一職，轉任由建工集團和路橋集團重組而成的黑龍江省建設集團董事長。作為黑龍江省乃至東三省建筑行業龍頭企業，集團擁有國內建筑企業最高等級的房屋建筑和公路工程總承包雙特雙甲（設計）資質，連續多年被列入中國承包商60強企業、中國企業500強，創造了諸多省內、國內乃至亞洲等房建和橋梁建設史上的“第一”“之最”。

對集團承建的工程，張厚如數家珍：哈爾濱太平國際機場，北京、哈爾濱地鐵及城市軌道工程，黑龍江科技館、香格里拉大飯店、航天大廈等一大批標志性工程，以及松花江公路大橋、松浦大橋、銀川黃河公路大橋、南昌新八一大橋等一批各個時期國內領先水平的建筑……“這么說吧，黑龍江省所有地標性建筑，基本上是我們做的。”他總結道。

“與其他建筑企業相比，龍江建設集團的規模不是最大，但我們的優勢就是有個好的團隊，敢于不斷創新，以創新來推動企業的轉型升級。”張厚毫不掩飾自己的雄心勃勃：公司要在五年內成為中國最優秀的建筑企業，中國工程建設類創新型企業第一軍團，國內外領先的低碳建筑工業化、產業化、現代化制造公司。

與其端著國企的飯碗，靠國家劃撥資本，要政策要補貼，不如向民營企業學習，走市場化道路。

體制機制得改

黑龍江省建設集團是一家老牌國企，1952年創建于遼寧沈陽，當時叫東北三公司。三年后的一個冬天，張厚呱呱落地于一個四代人都從事建筑業的建筑世家。受益于家庭的熏陶，孩提時代的張厚就對各種房屋建筑有著濃厚的興趣，每當看到一座新建筑物拔地而起總會情不自禁地駐足觀賞一番。

1968年，各地開始停課鬧革命。當時張厚剛上小學四年級。13歲的張厚無學可上，到當時的東北三公司一個木工班組當臨時工，起了整整一年的釘子。之后他從一名木工做起，歷任技術員、技術負責人、工長、項目經理等職務。

1988年，不到33歲的張厚當上了省一建分公司經理。集團16個分公司中，他帶的第八分公司效益最好，施工產值能達到整個公司的三分之一以上。

1996年6月4日，張厚就任省一建公司總經理。當時的張厚稱得上是臨危受命：企業正處于等米下鍋的半停產狀態；職工無活可干，工資被拖欠數年，生病沒錢治，人心渙散如同一盤散沙。

后來，經過領導團隊的努力，公司一舉中標龍塔工程，企業由此出現了生存的曙光。

但是，承接一兩個項目，改變不了老企業當時面臨的觀念陳舊、機制不活、負擔沉重、效益低下等問題。為此，張厚覺得體制機制得改。“體制變了，企業可能就活了。”

張厚對此有切身的體會。

1984年，當時還是技術員的張厚當上了施工隊長。他帶領六七個人承包了一個工程項目，當時稱為“101承包隊”。這是全省第一個國有企業承包者。大家積極性非常高，人人干勁十足，隊伍日漸擴大。1985年，承包隊承接了黑龍江省第一個高層住宅樓——18層的航運局宿舍樓。張厚和他的伙伴們日夜奮戰，整整縮短兩年工期。承包兌現后，每人都成了萬元戶。“那時，一個月工資也就50塊！”張厚感慨道。

然而，這邊廂，承包隊里人人干勁沖天，那邊廂，單位里“班上沒幾個人干活，大家湊在一起就是打撲克閑聊天，要不就是請病假開小差”。

同一個人，在不同的機制下，或許就有不一樣的行為。“一條河里缺氧，小魚都半死不活，你說是不是要換換水，小魚才能游得歡活得長？”張厚說。

說改容易，但是，怎么改？如何搞活企業？如何推動企業的轉型升級？

混合則活

張厚的第一個答案很應時：混合則活。

混合所有制的概念時下很火，但張厚說，這是一個老話題，“混合所有制思想在1999年就已經寫入十五屆四中全會文件”。

“建筑是最早市場化的行業。”在張厚看來，民企的體制機制確實比國企要靈活。

與其端著國企的飯碗，靠國家劃撥資本，要政策要補貼，不如向民營企業學習，走市場化道路。在張厚看來，中國企業需要的不是產業政策，而是企業家精神。“產業政策往往建立在假設之上。從歷史上看，幾乎沒有一個產業政策是正確的。”

所以，早在上世紀未，集團已經著手開始“混合”。一是出于企業生存本能，二是順應了市場經濟邏輯。主要做法是依靠國企的資源和市場信譽度，以少量的國有資本，吸引大量民營資本，同時利用民企機制的優勢，促進國有企業進一步完善公司治理結構，使企業充滿競爭活力。

“這有點像宋志平提出的央企市營，不同的是，我們是地方國企民營管理。”張厚對《國企》記者說。

對于“混合”中最受關注的股權問題，張厚的看法是，國企不能老想著一股獨大，畢竟國有資本只占整個國民經濟的兩成。他認為，地方國資改革的突破口應當是“國退民進”，這種退不是退資產退股權，而是退機制。“現在一說駕馭就老提股權，這是片面的。企業家要的是駕馭市場資本的能力，而不是看他擁有多少資本。企業家要用5%的資本撬動100%的市場。”

早在1998年，當時的省一建公司開始嘗試進行股份制改革：在華巖地基與基礎專業公司進行試點，以資產為紐帶進行股份制經營。1999年推行項目股份合作制，引進一批民間資本，發展一批企業內部有產者，使老企業迸發出空前的生機與活力，經濟運營質量大有提升，國有資產保值增值能力得到增強。

冠群滑模公司是家民營企業，2002年11月加入了建工集團，成為參股公司。為了讓民營企業無后顧之憂，以張厚為首的時任建工集團領導班子“在思想上放心放膽，政策上放寬放活，工作上放開放手，積極建設地位平等、目標對等的企業經濟環境，擴大合作聯盟領域和空間”。

十幾年來，在龍江建設集團，民營資本始終享有與國有資本同等的待遇。集團規定“要確保民營資本的投票權”，“民營企業與公司統一名號，執行統一標準，享受國民待遇”，等等。冠群滑模公司總經理杜秀彬認為，這些充分體現了集團對民營企業的一視同仁。“這不僅是當個代表、開個會這些形式上的，而是在陽光、透明的情況下，對民營企業和不同所有者給予完全相同的待遇。這是對加入集團的民營企業最大的信任和支持。”

“混合”帶來的結果是，集團的營業收入由2008年的66億元增長到2013年的212億元，利稅總額由2.2億元增長到8.3億元。“這些業績的取得，很大程度上是吸納民營經濟的結果。”張厚總結道。

激發每個細胞的活力

建筑業是個競爭殘酷的行業，經常是“有了任務沒資金，有了資金愁市場”。張厚認為，這與建筑企業長期重視承包施工能力、忽視企業經營功能的培育有關。由此，張厚有了第二個答案：制度變革、機制創新。

1994年，當時還是省一建分公司經理的張厚被評上了副高級職稱。集團擔心人才流失，規定凡是中高級職稱者，證件一律扣在單位，并上繳5000元押金。這讓張厚覺得自己很不受尊重。一打聽，其他人也有這樣的感受。

兩年后，張厚上任省一建公司總經理，提出所有人的證件都不用押在單位了。隨后，張厚提出推進項目職業經理人制度和市場化的選人用人管理機制。

在張厚看來，人才競爭歸根到底是選人用人制度的競爭，看誰的制度更能解放人、激勵人、凝聚人、發展人。簡單說，“走，聽你的；留，聽我的；想走，聽你的；想回來，要研究”。他曾毫不客氣地對一個沒啥大本事卻總愛抱怨的海歸員工說：“有本事你去掙錢，沒本事就別總指望喝別人的血。單位的制度不養懶人。”

藺劍峰畢業于哈工大建筑專業，是個很健談的小伙子。但令記者想不到的是，他2012年就成為集團設計院院長。那年他才33歲。“有時出差談項目，同行一看，這么年輕的院長，疑問和吃驚都寫在了臉上。”

2004年，藺劍峰來到單位，最初擔任建筑室主任。2008年10月開始，他獨立承包設計三所，在三個所里成立時間最晚，但業務和產值增量很快。前任院長朱鈞因為身兼數職，有時難以顧及設計院的工作，于是向集團推薦了小藺。

張厚是個愛才惜才的人，但小藺似乎太嫩了些。在他心目中，最初對這一職位人選的設想是50歲左右、在設計院領導崗位上干過的，“這樣看著比較靠譜”。何況，按正常程序，所長一般要經過副院長再到院長。結果經過一步步的考核推薦，最后又提交給班子討論，小伙子憑著一貫的聰明好學、德才兼備，贏得大家一致通過。

新上任的藺劍峰借鑒中國建筑設計院、上海現代設計集團等國內頂級設計院的管理模式，在內部進行整合重組。具備條件的設計所升格為分院。分院的設置由總院根據業務專長、地域分布等因素進行調控，形成多專業、多學科的知識管理體系。分院之間既有專業分工又協作互補，解決了原來同質化引發的無序競爭，背靠集團品牌和企業的優勢，依托設計施工一體化的機制，逆勢增長。

如今，集團已經樹立了以人為本、人才區別、能人有位置和好人不吃虧的用人文化，并完善了人才管理辦法。“集團有各種制度讓你脫穎而出，比如競聘上崗制、崗位輪換制。也有各種制度來制約，比如任前公示、民主評議等。”

在內部的結構與管理模式上，集團將傳統的“三級管理、三級核算”，改為“兩級管理、分離核算”， 建立總部經濟運行模式。這種扁平、高效的組織結構，實質上是要解決產權制度問題，既能搞活企業又符合市場規律。

在此基礎上，集團總結出“以施工過程技術為發展方向，從注重單項技術突破向注重集成創新轉變”的科技創新理念，并逐步推進和完善一些行業、企業和市場融合的新機制，形成企業具有自身特色的核心競爭力品牌，向高端客戶、高端項目轉型升級。

這兩年，集團圍繞黑龍江省深入實施“五大規劃”發展戰略和“十大重點產業”建設，重視行業、企業和市場的融合，探索出“市場+科技+資本”的新型商業模式，承接了一些操作方式各有不同的項目。比如，通過資源配置的集合，創新運用了與金融機構組合銀團，承建湛江兩路一橋IPC 工程合作項目；利用社會資本提升服務，筑巢引鳳孵化出三亞、國貿大廈、樂安小區等項目……這些有效地破解了企業發展過程中內生動力不足的難題，放大企業市場競爭效應，增進企業總承包總集成能級，創新驅動了以投資、規劃、設計、科技、施工，以及相關的技術、經濟、標準、人才等全方位、全過程為核心的新型建筑商業服務模式。

“機制創新的目的就是激發企業每一個細胞的活力。”張厚希望，集團將來能有60%社會資本進入，自有資本不超過40%。“集團要從現在的1.6萬人自然減員為5000人，駕馭500億元產值。一些勞務型工人將進入一些專業公司，變成社會自然法人。這樣集團就真正變成了一個管理型、科技型企業。”

效益出自科技

張厚酷愛工程技術。他給出的企業轉型升級的第三個答案正是技術創新。這也是讓他最花費心血的一個方面。可以說，對建筑施工技術的執著探尋和不懈追求，是推動他個人成長和企業發展的動力。

提倡技術創新的張厚并不避諱自己并沒有受到太多正規的學校教育，但這不妨礙張厚成為集團技術創新的領頭羊，不妨礙他與集團聘請的中國工程院院士、博士后流動站中的博士后一起探討技術問題，不妨礙他成為哈工大土木工程學院的兼職教授和省級重點學科（專業）梯隊帶頭人。“這些得有真才實學，浪得虛名是不行的。”

技術員出身的張厚走上領導崗位后，工作忙了，事情多了，“對技術的興趣非但絲毫不減，反而更加濃厚，一直持續不斷地對建筑專利技術和專項技術進行鉆研探索”。為此，他在家里單獨辟出一個工作間，里面設有臺案，上面擺滿了各種與建筑有關的模具，只要有時間就一個人鼓搗一番。

龍江建設集團是黑龍江省首批創新型企業，擁有國家級博士后科研工作站、國家地方聯合工程研究中心、國家住宅產業化基地、企業院士工作站、兩個省級企業技術中心、省裝配式節能住宅工程技術研究中心、寒區低碳建筑工程技術中心等多個研發平臺，有效國家專利技術170項（發明專利33項）、國家和省部級工法131項。“其中好多項實用新型專利技術是我直接參與的，還有防彎曲木材成方、新型節能組裝式墻體、民宅基礎小構件、隔柵式建筑腳手板、工具式組合木梁、自承重組合重梁模板，基本也是源于我的靈感。”張厚說。

集團所在的哈爾濱市，這些年來，舊城改造工程越來越多。“現在的城市建設，主要就是兩個方面，一是老城區改造，二是新城鎮建設。這些我們都有技術優勢。”

以舊城改造為例。“有的城市舊城改造，或許可以一扒了之，但哈爾濱不行。”哈爾濱是座獨具異國情調的歷史文化名城，有很多帶有歐陸風味的古舊建筑群，是珍貴的歷史文化遺產。但是，大多數建筑在近百年的風雨洗禮下早已殘破不堪，有的甚至已成危樓。在哈爾濱向現代化大都市嬗變的過程中，如何對它們進行保護性改造成了難題。

2003年，以歐式建筑聞名的步行街中央大街升級改造啟動。“對其中有著百年歷史的九道街兩個樓體外立面，市里提出幾種方法，一是修繕，二是拆了重建，但這兩種方法都有不足。”張厚說。

“如果這兩面老墻保留下來，將使歐洲一個時代的代表性建筑得以延續。若放棄老墻，新建兩面仿古墻體，老墻風格是模仿下來了，卻失去了保護老建筑、延續歷史的意義。”當年負責保護性改造建設的金安歐羅巴廣場董事長孫平說，“最好的辦法是整體平移。”

但是，兩面老墻重達380噸、高達3層樓，盡管保存相對完整，但是墻體已變得酥松、易碎，存在嚴重的墻皮剝落現象。墻體平移在當時已無先例可循，更何況是把這樣的老墻平移15米多！

集團下屬固特建筑技術開發有限公司接下了這個活兒。這也是黑龍江唯一具有建筑物平移資質和文物保護施工資質的建筑企業。

固特公司制定出一套導鏈滾動式移墻方案，順利平移了兩面百年老墻。此役令固特公司名聲大噪。包括中央電視臺在內的全國50多家媒體爭相報道，因為建筑物單體平移在2004年的中國尚屬首次。

八年后，為了給哈齊專線讓路，始建于1901年的肇東火車站老站舍需要平移。有關部門找到了龍江建設集團。

這座重1200噸的百年老站舍是磚木結構，整體剛性比較差。為了節省工期、節約資金，建設集團采用液氮凍結法專利技術，將肇東火車站老站舍平移32米。

在張厚看來，這次平移的創新點在于，在普通建筑物移位技術基礎上，針對保護建筑的結構特點進行整體移位，同時采用凍結法施工進行建筑物移位，填補了國內空白。

不光是文物保護建筑，普通建筑的更新也是張厚一直考慮的問題。“我十年前就在思考既有建筑物的改造問題。建筑物的設計年限70年，但有的文物建筑已經完好無損地存在了200來年。其他建筑為什么不能也這樣修繕或改造？如何用科技的力量維護老建筑物？如何將21平方米改造成200平方米的豪宅？這不同于舊房改造，而是陳舊建筑更新的過程。這是歐洲建筑已經走過的道路。”

“對一個制造產品的公司而言，在市場經濟下，永遠是科技領先。尤其是在充分競爭、利潤微薄的建筑業，企業要做大做強做優，一定要立足技術創新，憑先進技術占領市場。管理源于服務，效益出自科技。”張厚對集團的科研優勢頗有信心，“我不希望有百億元投資，我希望能駕馭百億元資本。至于怎么駕馭，就用核心技術！”

工業化實踐

張厚自認為是個水平很高的木匠。1970年他下鄉到伊春西林農場，此后從農場回到集團，當上了木工、放線工……

當年的木匠，現在成了國家級木結構施工驗收規范的副主編，“專門編撰技術標準”。張厚還率先在自己的母校倡導編寫施工結構標準教材。“我們是全國第一個編這個的。”

為什么要編這個？

“我認為建筑業應當把施工過程技術和施工完善技術分離開。我希望在過程技術中憑技術創新降低成本，而不是在施工完善技術中靠偷工減料降低成本。”

張厚在集團中一向推崇過程技術。“現在大家都在談核心競爭力，如果單獨就事論事，核心競爭力就很抽象、籠統。而如果從施工過程技術入手，抽象的概念就有了可操作性。因為，在項目招投標、工程施工、竣工驗收等各個環節，都能看到過程技術之于其他技術的優越性和實用性。”

推行過程技術的另一個原因是，工程總承包制的體制，加上過程技術理念，這是建筑工業化非常重要的兩個方面。

“任何國家的現代化都要經過工業化道路。比如，黑龍江是農業大省，農業的發展靠的是農業機械化。我要解決的，就是建筑業如何工業化這個難題。”張厚對《國企》記者說，“過去都是工人們在工地上像猴子、蜘蛛俠一樣干活，非常辛苦，也很危險。實行工業化生產后，他們的勞動強度會大大降低。另外，傳統施工的人工成本在不斷上升，而工業化是規模化生產，成本是逐步下降的。”

張厚指著會議室窗臺上一堆3D打印機打出來的紅紅白白的模型說，這些都是集團的工業化產品。“白色的是亞克力板，就是砌塊的有機模型。一個個混凝土砌塊，用機械做完，插上鋼筋，到現場一組裝，就成了配筋砌體。這種工廠化生產，工程做得非常快，一般高7層的樓，2萬平方米，一個月就建成了，提升施工速度20%以上。”

張厚認為，一旦建筑業進入工業化生產，砌塊將是未來建筑體系的重要組成建材。目前已經建成的大慶奧林匹克中心國際公寓等項目，有300多萬平方米，都是用砌塊。該體系獲得了黑龍江省科技進步一等獎。“這解決了幾個世界性的難題，將是中國建筑業主體結構的一場小革命。”集團應用16項專利技術和8項專項技術，2013年在江北科技創新城自主創建我國首棟“百米超高層配筋承重砌塊砌體結構”工程中心主體封閉，經專家鑒定達到國內首創，國際領先水平。該項目替代現澆鋼筋混凝土剪力墻結構或框架結構，節省鋼筋15%～35%，地上工程節省模板使用量50%～55%；節省墻面抹灰60%；增加使用面積3%～7%；節省工程造價5%～11%；同標準計算，在建造過程降低二氧化碳排放量8～40kg/m2。集團力爭三年覆蓋省內市場，五年拓展省外市場。

紅色的模塊則是外墻保溫彩鋼磚，也叫外墻保溫復合輕質飾面磚。這是張厚親自研制出來的專利技術產品。“它最大的特點是貼在外墻上不掉。材質很輕，正常的瓷磚每平米大概是七八十公斤，這個不到兩公斤，掉下來也砸不到人，沒有城市安全隱患，因此被評為既有建筑節能改造示范項目。”張厚指著集團辦公樓的外立面，告訴記者，“這上面貼的就是這種彩鋼磚，我們今年準備批量生產。”

還有鋼筋工廠化集中加工配送的問題。“集團的無接頭焊接技術，單一個接頭，就能節省人力成本20%，節省材料成本40%，提高工效三分之一。”

據說，中國工程院院士肖緒文在現場看到了這種鋼筋接頭技術很是震撼，認為它解決了施工鋼筋連接難題，是一項處于國內領先水平的施工技術。

日前，集團與工程院院士馬克儉共同創新發展了哈南國際會展中心大空間樓面體系，填補了世界鋼筋砼新結構空白。集團還與工程院士謝禮立和哈工大合作研發，自主創建了我國首棟“百米超高層配筋承重砌塊砌體結構”的工程中心。

下一步，集團將要按照“科技成果轉化+施工過程結構工業化+建造產業化”的商業模式，重點對施工腳手架、鋼筋綁扎、小鋼模組拼大模板等“施工過程技術”和干掛外墻保溫、外墻復合輕質飾面磚、配筋砌體、鋼筋加工配送等“四節一環保”工業化系列產品進行進一步推廣，將科研成果盡快轉化為生產力，力爭在3～5年內成為企業可持續發展的支柱產業和經濟增長極。

“我們現在的目標是建筑工業化。”張厚在采訪中多次表示，“要依靠科技進步，用建筑工業化、部品標準化、施工機械化、管理信息化的‘四化’，徹底解決手工操作多、現場制作多、材料浪費多、高空作業多的‘四多’問題，最終實現建筑業的產業化、現代化。”

“我希望集團率先在全國完成住宅產業化轉型任務，解決建筑工業化難題，在國內乃至國際標準制定中取得話語權，占據建筑行業未來發展的制高點。”張厚把玩著手中磚紅色的彩鋼磚模塊，對《國企》記者說，“我想憑著它沖出亞洲、走向世界。”

“我希望集團率先在全國完成住宅產業化轉型任務，解決建筑工業化難題，在國內乃至國際標準制定中取得話語權，占據建筑行業未來發展的制高點。”