二維績效管理在縣級供電企業(yè)管理中的應用

績效管理是以企業(yè)發(fā)展目標為導向，在持續(xù)溝通的基礎(chǔ)上，通過對目標的層層分解，使管理者與員工在工作目標、任務要求以及努力方向上達成共識，并根據(jù)一定的考核標準和方法進行檢查和評價，激勵員工持續(xù)改進工作績效，最終實現(xiàn)企業(yè)和員工共同發(fā)展的管理方法。績效管理是各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考評評價、績效結(jié)果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程。

近年來，大多數(shù)地市供電企業(yè)加大了績效管理工作的力度，有些單位實現(xiàn)全員績效管理，作為管理亟待提升的縣級供電企業(yè)，更應高度重視績效管理工作，加大管控力度，構(gòu)建績效目標明確、考核指標清晰、評價方法科學、工作流程規(guī)范、管理過程順暢、操作辦法簡便的績效管理系統(tǒng)，從而持續(xù)提升個人、部門和企業(yè)的績效。

問題提出與解決方法

據(jù)悉，目前部分縣級供電企業(yè)嘗試開展了績效管理工作，但是在績效管理過程中更多關(guān)注的是績效考核，而在績效考核過程中更多實行的是任務績效考核。例如按照年度總體經(jīng)營目標進行任務分解，以經(jīng)營目標任務的完成情況對相關(guān)人員或組織進行考核，此種考核也就是所謂的一維考核，有些單位只重視結(jié)果而忽略了對經(jīng)營目標過程中的廉政建設、主動作為、遵章守紀、優(yōu)質(zhì)服務等其他關(guān)系績效進行考核。甚至直接將任務績效考核結(jié)果作為決定員工的薪酬、獎金或職務變化的依據(jù)，過于強調(diào)績效考核的權(quán)威，給員工帶來很強的不安全感，以至于造成很大的抵觸情緒，產(chǎn)生負面影響。為全面建立全員績效，促進縣級供電企業(yè)健康發(fā)展。由此，提出基于二維績效管理在縣級供電企業(yè)人力資源管理中的應用，具體做法和實施過程如下：

一是在建立績效管理體系方面，可參考當前一些單位的行業(yè)對標方法中設立業(yè)績對標和管理對標二維對標的思路。同樣，對于縣級供電企業(yè)的績效管理也可設立任務績效（經(jīng)營業(yè)績方面）和關(guān)系績效（廉政建設、工作態(tài)度、創(chuàng)新學習、依法治企等行為方面）二維績效管理模式。任務績效是硬性的，而關(guān)系績效與任務績效完成的強制性不同。關(guān)系績效是指一系列自愿的、人際間、面向組織或團體的行為，關(guān)系績效與績效的組織特征密切相關(guān)。其營造了一個良好的心理和社會環(huán)境，對工作任務的完成具有促進和催化作用，有利于任務績效的完成以及整個團隊和企業(yè)績效的提高，從而有利于企業(yè)整體的任務達成。

二是在進行二維績效目標設置時，任務績效較易操作。例如，將經(jīng)營目標指標納入績效考核。而在設置關(guān)系績效目標時可從以下幾個方面進行探討：廉政建設方面：要求不發(fā)生違法違紀行為，能廉潔自律。工作態(tài)度方面：富有激情，甘于奉獻，主動地執(zhí)行不屬于本職工作的任務。遵章守紀方面：堅持嚴格執(zhí)行組織的規(guī)章制度。創(chuàng)新學習方面：能系統(tǒng)思考，科學決策。工作能力方面：業(yè)務精通，駕馭全局。團隊協(xié)作方面：履行、支持和維護組織目標，工作時幫助別人并與別人友好合作。

三是建立適宜的績效考評體系，在進行績效考評時可按照相關(guān)聯(lián)關(guān)系對有關(guān)人員、部門或單位進行考評，同樣可建立橫向關(guān)聯(lián)考評和縱向關(guān)聯(lián)考評二維考評體系。其中橫向關(guān)聯(lián)考評指某一組織內(nèi)跨部門或跨專業(yè)等的關(guān)聯(lián)考評；縱向關(guān)聯(lián)考評指按管理層級上下關(guān)系進行考評。建立橫向相關(guān)聯(lián)、縱向相關(guān)聯(lián)兩者相結(jié)合的考評體系在執(zhí)行評價過程中能有效規(guī)避因?qū)I(yè)的不熟悉而造成評價的不真實，某種意義上更能體現(xiàn)公平。例如：某縣級供電企業(yè)在對中層管理人員進行考評時實行了如下關(guān)聯(lián)二維考評體系（圖1）。

其中專業(yè)部門1和專業(yè)部門2存在橫向關(guān)聯(lián)考評，專業(yè)部門2與專業(yè)部門3存在橫向關(guān)聯(lián)考評，專業(yè)部門和整個職能部門涉及橫向關(guān)聯(lián)考評，其他為縱向關(guān)聯(lián)考評。

四是建立職工成長激勵型職業(yè)生涯規(guī)劃體系。績效管理在關(guān)注業(yè)績指標的同時也直接影響著企業(yè)員工的思想和行為方式，對員工的成長和個人職業(yè)發(fā)展起著重要的作用。在實際工作中應引入員工職業(yè)生涯設計理念和員工工作記錄法，通過職業(yè)診療師引入員工職業(yè)生涯設計理念，使員工分階段建立職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，最終達到公司發(fā)展目標同個人發(fā)展目標之間的有機融合，實現(xiàn)企業(yè)與員工發(fā)展目標的和諧統(tǒng)一。因此，建立員工績效管理體系的目的也就不再是為了考核員工，而是為了將公司發(fā)展目標同員工個人職業(yè)生涯目標有機結(jié)合，從而最終實現(xiàn)企業(yè)與員工發(fā)展的共贏。

在這個環(huán)節(jié)中，應注重績效反饋和面談，實施雙向溝通制，績效反饋和面談可以幫助公司正確建立全面平衡、行之有效的績效指標，構(gòu)建符合公司戰(zhàn)略發(fā)展特點的績效管理體系。另一方面，可以幫助員工得到正面、全面的信息，從而實現(xiàn)激勵員工潛力、引導員工貢獻最大化的目的，對于保持和諧穩(wěn)定的工作氛圍起到極大地促進作用。公司應創(chuàng)造必要條件，開展多元化結(jié)果應用，引導各部門將績效結(jié)果逐步與員工年度評先、晉級、崗位輪換等發(fā)展機制相聯(lián)系，逐步擴大績效管理運用范圍，促進員工關(guān)心績效、重視績效。通過推行績效管理，將員工的工作行為、個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起，把公司的改革發(fā)展任務層層分解落實到各部門和每位員工，激勵員工不斷改進工作績效，提高企業(yè)整體績效水平。

五是在績效管理過程中要切實處理好績效管理的各個過程，不能只片面地重視績效考核環(huán)節(jié)。實際上，績效考核只是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)，績效管理的各個環(huán)節(jié)都非常重要，其中績效計劃的制定是基礎(chǔ)，只有制定出合理的績效計劃才能有序的開展績效管理；績效輔導溝通是重要環(huán)節(jié)，如果績效溝通不暢通，那么績效管理就不能落到實處；績效考核評價是核心環(huán)節(jié)，該環(huán)節(jié)一定要注意公平、公正、公開，科學合理，否則該環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題將會帶來嚴重的負面影響；績效分析和結(jié)果應用是績效管理取得成效的關(guān)鍵，如果對員工的激勵和約束機制存在問題，將不可能取得成效。績效管理要事前計劃、事中管理、事后考核。要加強過程控制，使績效管理不僅具有評價功能，還能持續(xù)改進。

二維績效管理產(chǎn)生的效果

就二維績效管理在縣級供電企業(yè)管理中應用的實踐而言，“全面、全員、全過程、全方位”實施績效管理，使績效管理變成一種員工價值觀理念與公司企業(yè)文化相互傳導融合的過程，使績效管理的現(xiàn)實意義也變?yōu)榱藢崿F(xiàn)企業(yè)與員工發(fā)展的和諧共贏。以某縣供電公司為例，說明維績效管理產(chǎn)生的效果。

公司主要經(jīng)營指標實現(xiàn)漸進式優(yōu)化

2010年，該縣供電公司針對當時企業(yè)內(nèi)部資金分配與公司經(jīng)營情況脫鉤，員工缺乏工作積極性等問題，首次引入績效管理理念，以市公司下達的各項業(yè)績指標為基礎(chǔ)，進行月度考核，當年便實現(xiàn)了主要經(jīng)濟技術(shù)指標有效提升、企業(yè)管理初步展現(xiàn)出生機與活力的良好局面。2012年，針對管理只強調(diào)經(jīng)營指標完成結(jié)果，沒有體現(xiàn)對過程的監(jiān)控、糾偏，管理過于粗放等問題，公司在開展企業(yè)診斷的基礎(chǔ)上，對績效管理體系進行了深化和細化，以戰(zhàn)略導向型關(guān)鍵績效指標評價體系替代了簡單的主要經(jīng)濟技術(shù)指標評價，實現(xiàn)了目標管理與過程控制有效銜接。2013年，針對績效指標設置導向性不強，短板問題不突出等問題，公司在績效體系中大膽引入二維績效管理法，優(yōu)化評價指標，細化綜合計劃管理，建立了技術(shù)標準、工作標準、管理標準三大標準庫，對工作流程實行網(wǎng)上圖形化管理，實現(xiàn)對工作質(zhì)量的可控、在控，建立工作質(zhì)量環(huán)評體系，提升了部門間的協(xié)作意識、服務意識、責任意識，使執(zhí)行力建設、工作效率不斷加強提升。2014年，針對員工勝任能力欠缺、企業(yè)“大而不強”等問題，公司逐步建立以員工能力素質(zhì)模型為基礎(chǔ)、全員績效為指揮棒、企業(yè)發(fā)展目標為導向的大績效管理體系，通過夯實團隊及員工“三基”（基層、基礎(chǔ)、基本功）管理基礎(chǔ)，解決企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題。由于實現(xiàn)了績效指標的過程化掌控，目前該縣公司的各項工作得以有序、高效地落實和完成，公司主要經(jīng)營業(yè)績實現(xiàn)了逐年提升。

構(gòu)造了覆蓋全員的績效管理牽引模式

該縣公司以建立標準集約的績效管理體系為目標，依據(jù)自身特點科學制定了績效管理辦法。引導部門、班組和員工主動解決和彌補日常管理中的問題和漏洞。通過績效管理的牽引，讓部門、班組和員工自發(fā)地去完善工作，實現(xiàn)自下而上的精益化，推動由績效考核向績效管理的轉(zhuǎn)變。

打破薪酬分配平均主義，充分體現(xiàn)工作價值

在績效獎金分配方面，該縣公司適當拉開了合理差距，既體現(xiàn)出多勞多得的激勵機制，鼓勵和調(diào)動了骨干員工的工作積極性，又充分兼顧目前國有企業(yè)薪酬分配體制的局限性。與此同時，進一步發(fā)揮各級績效經(jīng)理人參與薪酬二次分配的主觀能動性，充分考慮員工的民主意見及承受能力，實行“總體平衡、局部差異”的分配思路，確保了全員績效管理工作順利平穩(wěn)運行。

員工收入分配觀念，逐漸由陣痛轉(zhuǎn)為認同

隨著績效文化的逐漸滲透，在員工的薪酬分配觀念上發(fā)生較大轉(zhuǎn)變，由過去的不理解、不認可到逐步接受合理差距。反映出近幾年，隨著績效管理工作的深入進行，員工的責任心、工作態(tài)度和工作主動性都得到了較大的改觀，廣大員工的思想觀念也正逐步走向成熟，趨于理性，這為今后深化薪酬制度改革奠定了良好發(fā)展基礎(chǔ)。

建立起誠信責任、創(chuàng)新奉獻、和合奮進的企業(yè)文化

新的績效管理體系不僅營造了一種公平、信任、激勵、和諧的管理理念，同時調(diào)動了廣大員工參與績效指標設計、融入企業(yè)管理的成就感和主人翁意識，它不僅帶來了企業(yè)經(jīng)營效益的增長，同時也拓寬了企業(yè)民主管理的深度和廣度。

總的來說，不論管理水平多高的公司，都不可能把制度制訂得很完善，把任務分配得天衣無縫，有時候計劃性的工作會發(fā)生變化。單純的任務績效考核會使管理導向偏差，有的甚者促使員工或部門只重視自身工作任務的完成，只顧自身利益，而對他人與整個公司利益漠不關(guān)心。因此，借鑒當代先進的績效管理理論，推行二維績效管理，將任務績效、關(guān)系績效兩者有機組合，完善“二維”考核評價體系，綜合評價員工、部門和企業(yè)的業(yè)績和行為，不斷推進經(jīng)營創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，最終實現(xiàn)員工和企業(yè)共同價值的創(chuàng)造。（作者供職于河南省尉氏縣供電局）