基于公司戰(zhàn)略的立體化人才開發(fā)體系的構(gòu)建與實(shí)施

中國(guó)長(zhǎng)江電力股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱長(zhǎng)江電力或公司）作為三峽集團(tuán)電力生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的主體和資本運(yùn)營(yíng)的載體，是三峽集團(tuán)建設(shè)具有完善現(xiàn)代企業(yè)制度的大型清潔能源集團(tuán)的重要組成部分。長(zhǎng)江電力成立以來，緊緊圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，在實(shí)踐中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中發(fā)展，在發(fā)展中完善，不斷增強(qiáng)人才開發(fā)與培養(yǎng)工作的針對(duì)性和實(shí)效性，通過立體化人才開發(fā)模式的構(gòu)建與實(shí)施，全面提升了員工素質(zhì)，形成人才規(guī)模適度、人才結(jié)構(gòu)合理、人才儲(chǔ)備充裕的局面，為長(zhǎng)江電力的可持續(xù)發(fā)展提供了強(qiáng)有力的人才保證。

立體化人才開發(fā)模式的實(shí)施背景

◆ 適應(yīng)電力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要改變傳統(tǒng)的人才開發(fā)方式

目前，隨著電力市場(chǎng)改革的逐步深入，電力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)逐步加劇，發(fā)電企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來越體現(xiàn)在生產(chǎn)成本、電能質(zhì)量等方面。電力企業(yè)屬于技術(shù)密集型企業(yè)，管理方式也逐漸向集約化方向發(fā)展，傳統(tǒng)的人才培養(yǎng)和管理方式已經(jīng)難以適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力和快速增長(zhǎng)的水電人才需求。鑒此，長(zhǎng)江電力自成立以來，始終根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)和自身實(shí)際，以培養(yǎng)多層次、多專業(yè)的綜合性人才隊(duì)伍為目標(biāo)，著力構(gòu)建新型人才開發(fā)模式，為公司發(fā)展輸送所需的專業(yè)技術(shù)人才和管理人才。

◆ 實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)需要可靠的人才保障

長(zhǎng)江電力在運(yùn)營(yíng)管理好三峽電站和葛洲壩電站的同時(shí)，還要為運(yùn)營(yíng)管理金沙江下游梯級(jí)電站，做好人才和技術(shù)準(zhǔn)備，其中溪洛渡、向家壩電站機(jī)組已于2014年全部投產(chǎn)，多專業(yè)、多層次、大批量的人才需求需要高效、科學(xué)的人才開發(fā)手段。

◆ 優(yōu)化公司人力資源結(jié)構(gòu)需要全新的人才培養(yǎng)模式

隨著公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，人力資源的約束開始凸顯，主要體現(xiàn)在：人力資源儲(chǔ)備與公司的戰(zhàn)略發(fā)展要求相比還存在一定差距，關(guān)鍵崗位和骨干人才短缺現(xiàn)象仍然存在，青年員工崗位技能急待提高，干部和員工隊(duì)伍核心能力建設(shè)離一流標(biāo)準(zhǔn)還有一定差距。公司要實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)一流”的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要加快人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整，以行業(yè)領(lǐng)軍人才和專業(yè)骨干人才為重點(diǎn)，通過對(duì)人才的開發(fā)培養(yǎng)，將優(yōu)秀的人才不斷補(bǔ)充到企業(yè)的關(guān)鍵崗位，建立一支能滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要、門類齊全、結(jié)構(gòu)合理的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和管理人才梯隊(duì)，為公司可持續(xù)發(fā)展提供人才保障。

立體化人才開發(fā)模式的基本內(nèi)涵及總體框架

◆ 立體化人才開發(fā)模式的基本內(nèi)涵

長(zhǎng)江電力立體化人才開發(fā)模式是指圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)公司人才進(jìn)行全方位、多層次、分階段的培訓(xùn)與開發(fā)，橫向貫穿人才開發(fā)的不同階段，縱向覆蓋公司基層到高層所有崗位層級(jí)，縱橫交叉面向技術(shù)技能型、管理型、專家型三支人才隊(duì)伍建設(shè)的要求，構(gòu)成“三位一體”、立體化的人才開發(fā)模式。

◆ 立體化人才開發(fā)模式的總體框架

長(zhǎng)江電力立體化人才開發(fā)模式的總體框架是人才開發(fā)縱向覆蓋公司所有崗位層級(jí)，橫向貫穿于人才開發(fā)的各個(gè)環(huán)節(jié)，縱橫交叉打造技術(shù)技能型、管理型、專家型三支人才隊(duì)伍。

立體化人才開發(fā)縱向覆蓋公司所有崗位層級(jí)。在構(gòu)建人才開發(fā)體系的過程中，注重對(duì)公司不同崗位層級(jí)的人才開發(fā)，無論是從電力生產(chǎn)新員工、一線員工、技術(shù)骨干到分部負(fù)責(zé)人、部門負(fù)責(zé)人，還是從職能部門一般管理人員到部門負(fù)責(zé)人、公司高層，都有相應(yīng)配套的人才開發(fā)模式。

立體化人才開發(fā)橫向貫穿于人才開發(fā)的各個(gè)環(huán)節(jié)。人才開發(fā)主要包括人才引進(jìn)、人才培養(yǎng)和人才激勵(lì)與約束三個(gè)環(huán)節(jié)。在人才引進(jìn)階段，按照專業(yè)類別，分學(xué)歷層次創(chuàng)新多層次的人才招募方式；在人才培養(yǎng)階段，通過搭建系統(tǒng)化的人才開發(fā)基礎(chǔ)平臺(tái)，將新員工、技能技術(shù)人才、管理人才和專家人才培養(yǎng)有效結(jié)合，提升員工整體素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能；在人才激勵(lì)與約束階段，通過實(shí)行崗位動(dòng)態(tài)管理、推行寬帶薪酬、開辟人才成長(zhǎng)“雙跑道”和開展特色績(jī)效管理等有效措施，實(shí)現(xiàn)對(duì)人才的科學(xué)使用、有效激勵(lì)和相對(duì)約束。

立體化人才開發(fā)以打造三種類型人才隊(duì)伍為基本目標(biāo)。長(zhǎng)江電力根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行人力資源規(guī)劃，分析公司人才需求和培養(yǎng)方式，針對(duì)不同類型人才之間的差異，針對(duì)性地采取不同的培養(yǎng)方式，打造符合公司戰(zhàn)略發(fā)展需要的技術(shù)技能型、管理型、專家型三種類型人才隊(duì)伍。

立體化人才開發(fā)模式的構(gòu)建與實(shí)施

◆ 創(chuàng)新多層次人才引進(jìn)模式

人才開發(fā)對(duì)象不僅包含在崗員工，而且向前延伸到招聘錄用的人員，從人才開發(fā)的“源頭”——人才引進(jìn)環(huán)節(jié)把握好員工“進(jìn)口”關(guān)，將人才開發(fā)的關(guān)口前移。公司結(jié)合自身特點(diǎn)和發(fā)展需要，形成年度校園招聘、“訂單+聯(lián)合培養(yǎng)”，電力生產(chǎn)技能人員專項(xiàng)統(tǒng)一招聘及特殊人才社會(huì)招聘與通用社會(huì)人才屬地化招聘等多層次、多類型的人才引進(jìn)模式。以上招聘模式相輔相成，共同構(gòu)成一個(gè)有機(jī)整體，服務(wù)于公司人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

◆ 搭建人才開發(fā)的基礎(chǔ)平臺(tái)

長(zhǎng)江電力的人才開發(fā)培養(yǎng)體系，以服務(wù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)為立足點(diǎn)和依托，通過制度體系、硬件體系、標(biāo)準(zhǔn)體系、師資體系和課程體系5大板塊的建設(shè)和運(yùn)作，搭建起良好的人才開發(fā)培養(yǎng)基礎(chǔ)平臺(tái)，以適應(yīng)各類人才分層、分類培養(yǎng)的需要。

加強(qiáng)制度體系建設(shè)，建立長(zhǎng)效保障機(jī)制

公司自成立以來，在人才開發(fā)培養(yǎng)工作的人員配備上給予了有力的支持，組織體系建設(shè)從人力資源部與各生產(chǎn)單位的專職培訓(xùn)管理人員輻射擴(kuò)散到部門、分部的兼職培訓(xùn)人員，建立起了“統(tǒng)一規(guī)劃，歸口管理，分級(jí)負(fù)責(zé)，分類實(shí)施”的良性人才培養(yǎng)組織體系，為公司人才培養(yǎng)各項(xiàng)工作的順利實(shí)施提供了必備的組織支持。

公司不斷健全和完善培訓(xùn)制度體系，相繼出臺(tái)了《員工培訓(xùn)管理辦法》《員工后續(xù)學(xué)歷學(xué)習(xí)和境外留學(xué)管理實(shí)施細(xì)則》《員工外派培訓(xùn)管理實(shí)施細(xì)則》等一系列培訓(xùn)管理制度及細(xì)則，為公司人才培養(yǎng)的規(guī)范化運(yùn)作提供了良好的制度基礎(chǔ)。

加速硬件支撐體系建設(shè)，搭建員工培訓(xùn)交流平臺(tái)

公司于2011年啟動(dòng)了實(shí)訓(xùn)基地的規(guī)劃和建設(shè)工作，實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目涵蓋運(yùn)行維護(hù)仿真、電氣一次、電氣二次等，目前大部分實(shí)訓(xùn)室已建成并發(fā)揮作用。依托集團(tuán)公司E-learning系統(tǒng)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)管理流程的電子化和規(guī)范化，建立完善的課程體系，豐富網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)資源，建立有效的激勵(lì)機(jī)制，提高遠(yuǎn)程培訓(xùn)系統(tǒng)的利用率，有效緩解工學(xué)矛盾。

完善技能標(biāo)準(zhǔn)體系，規(guī)范崗位技能標(biāo)準(zhǔn)

為規(guī)范生產(chǎn)作業(yè)人員崗位技能標(biāo)準(zhǔn)，公司于2009年啟動(dòng)了《生產(chǎn)作業(yè)人員崗位技能標(biāo)準(zhǔn)與培訓(xùn)大綱》的編制工作。《標(biāo)準(zhǔn)》共涉及近68個(gè)分部（值）或?qū)I(yè)、400多個(gè)崗位，內(nèi)容由崗位基本情況、知識(shí)技能標(biāo)準(zhǔn)以及相應(yīng)培訓(xùn)大綱組成，為公司在生產(chǎn)人員招聘、上崗、培訓(xùn)、考核等方面提供科學(xué)依據(jù)，對(duì)于全面提高生產(chǎn)作業(yè)人員業(yè)務(wù)技能水平、促進(jìn)技能培訓(xùn)工作的不斷深入有著重要意義。

加快內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍建設(shè)，充分有效利用內(nèi)部培訓(xùn)資源

公司出臺(tái)了《內(nèi)部培訓(xùn)師管理細(xì)則》，建立了專業(yè)涵蓋電站運(yùn)行、電站調(diào)度、水工、電氣等8個(gè)類別的公司級(jí)技術(shù)培訓(xùn)師隊(duì)伍，各生產(chǎn)單位根據(jù)實(shí)際情況建立各自的內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍。不斷壯大和規(guī)范的內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍，在企業(yè)發(fā)展和人才培養(yǎng)過程中充分發(fā)揮了主力軍作用，幫助員工有效提高了專業(yè)知識(shí)與崗位技能水平。

加大課程體系開發(fā)，搭建知識(shí)共享平臺(tái)

從2007年起，公司以生產(chǎn)單位為試點(diǎn)，逐步推進(jìn)內(nèi)部課程體系的開發(fā)，為全面建立公司內(nèi)部課程體系奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2012年，公司組織了生產(chǎn)崗位專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化課件的開發(fā)工作，完成了運(yùn)行、繼電保護(hù)、發(fā)變電、機(jī)械調(diào)速和調(diào)度等五個(gè)試點(diǎn)專業(yè)課件的編制及評(píng)審，在此基礎(chǔ)上，于2013年在所有生產(chǎn)作業(yè)崗位全面推廣標(biāo)準(zhǔn)化課件編寫，并在E-learning系統(tǒng)上線運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部課程的資源共享，同時(shí)分類分層逐步建立各類人員的課程體系，將內(nèi)部自主開發(fā)與外部購(gòu)買公共課程相結(jié)合，逐步建成公司人才開發(fā)培養(yǎng)所需的核心課程體系。

◆ 系統(tǒng)化的新員工入司培訓(xùn)模式

公司對(duì)新員工實(shí)行“先培訓(xùn)、后上崗”的原則，以企業(yè)認(rèn)知、心態(tài)塑造、職業(yè)融入和技能提升為目標(biāo)，對(duì)新員工進(jìn)行系統(tǒng)化的入司培訓(xùn)。新員工入司培訓(xùn)分為入職集中培訓(xùn)、技能實(shí)訓(xùn)、崗位適應(yīng)培訓(xùn)三個(gè)階段。

第一階段為入職集中培訓(xùn)。通過拓展培訓(xùn)和軍事訓(xùn)練，拓展新員工的思維，進(jìn)行角色的認(rèn)知，鍛造新員工協(xié)作、主動(dòng)與團(tuán)結(jié)的心態(tài)，培養(yǎng)紀(jì)律嚴(yán)明的作風(fēng)；通過公司內(nèi)部專家的介紹，熟悉公司企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略，了解公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)基本情況，迅速適應(yīng)企業(yè)和工作環(huán)境。

第二階段為技能實(shí)訓(xùn)。按照所學(xué)專業(yè)對(duì)新員工分別進(jìn)行安全等通用知識(shí)、電氣與機(jī)械基礎(chǔ)知識(shí)的技能實(shí)訓(xùn)，著重培養(yǎng)新員工嚴(yán)肅認(rèn)真的工作作風(fēng)，樹立安全第一意識(shí)，了解從事工作的基本作業(yè)方法和公司生產(chǎn)、管理信息化工作流程，以盡快適應(yīng)新的崗位。

第三階段為崗位適應(yīng)培訓(xùn)，包括各單位集中培訓(xùn)、相關(guān)崗位跟班實(shí)習(xí)及崗位技能培訓(xùn)等。其中，崗位技能培訓(xùn)由各單位結(jié)合新員工崗位職責(zé)和崗位技能要求，著重建立新員工入職3年內(nèi)的崗位技能培訓(xùn)體系，形成培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，明確各階段培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行相關(guān)知識(shí)和業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)。

◆ 全方位的技術(shù)技能人才培養(yǎng)方式

公司一線生產(chǎn)作業(yè)人員眾多，占員工總數(shù)的70%，提高生產(chǎn)人員技術(shù)技能水平是保障公司安全生產(chǎn)和經(jīng)濟(jì)效益的根本。公司從編制崗位技能標(biāo)準(zhǔn)入手，對(duì)生產(chǎn)人員展開全方位的技術(shù)技能培訓(xùn)。

開展崗位技能達(dá)標(biāo)

公司以《長(zhǎng)江電力生產(chǎn)作業(yè)人員崗位技能標(biāo)準(zhǔn)與培訓(xùn)大綱》為依據(jù)和指導(dǎo)，在生產(chǎn)人員中廣泛開展涵蓋各工種、各崗位的技能達(dá)標(biāo)活動(dòng)，由各單位結(jié)合自身實(shí)際制定實(shí)施方案，具體組織實(shí)施，全面提升生產(chǎn)作業(yè)人員業(yè)務(wù)技能水平。為滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)范圍海外拓展的需要，公司將英語水平逐步作為青年員工崗位技能達(dá)標(biāo)的要求之一，以全國(guó)公共英語等級(jí)考試為標(biāo)準(zhǔn)，以培養(yǎng)一批國(guó)際化的電力技術(shù)與管理人才，目前已有700多人通過了相應(yīng)等級(jí)考試。

進(jìn)行實(shí)踐操作的強(qiáng)化訓(xùn)練

充分利用公司實(shí)訓(xùn)室進(jìn)行相關(guān)專業(yè)實(shí)踐操作培訓(xùn)，通過實(shí)訓(xùn)，不僅可以直觀了解設(shè)備結(jié)構(gòu)、性能和原理，而且大大提高了實(shí)操能力和分析處理問題能力。

開展崗位資質(zhì)認(rèn)證

公司組織編制了所有層級(jí)的崗位工作說明書，對(duì)每個(gè)崗位應(yīng)具備的資質(zhì)條件（包括專業(yè)、技能、學(xué)歷、年齡以及應(yīng)具備的知識(shí)等）進(jìn)行了詳細(xì)的說明，分層組織了崗位資質(zhì)認(rèn)證工作，并對(duì)不符合條件的員工開展針對(duì)性的培訓(xùn)。

推行“師徒結(jié)對(duì)”與“崗位代理”

師徒結(jié)對(duì)是指選定一名技術(shù)熟練、經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工作為新員工或崗位技能較低的員工的師傅，結(jié)對(duì)互教互學(xué)的培養(yǎng)模式，這種“一對(duì)一”個(gè)性化的培訓(xùn)取得了非常好的培訓(xùn)效果。崗位代理是指在保證生產(chǎn)安全和滿足崗位基本技能條件的前提下，選拔素質(zhì)好、業(yè)務(wù)精、有發(fā)展?jié)摿Φ纳a(chǎn)崗位青年骨干代理高一層級(jí)崗位，通過實(shí)際工作來提高其業(yè)務(wù)水平和工作能力的一種培訓(xùn)方式。通過崗位代理，具備發(fā)展?jié)撡|(zhì)的青年員工被提前賦予了現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備操作權(quán)，他們的專業(yè)技術(shù)水平與工作技能得到了明顯提升，加快了青年員工崗位成才的步伐。

創(chuàng)新培訓(xùn)載體與促進(jìn)措施

除了常規(guī)的培訓(xùn)形式之外，公司注重創(chuàng)新培訓(xùn)載體和促進(jìn)措施，通過開辦三峽夜校、成立專業(yè)技術(shù)攻關(guān)小組、青年骨干上講臺(tái)、生產(chǎn)崗位員工上崗資質(zhì)取證考試、崗位技術(shù)比武和E-learning系統(tǒng)在線學(xué)習(xí)等多種形式，營(yíng)造了濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，激發(fā)了員工的學(xué)習(xí)熱情，提供良好的成長(zhǎng)成才環(huán)境。

◆ 多層次的管理人才培養(yǎng)方式

針對(duì)不同層次管理人員的特點(diǎn)，公司采取綜合能力提升、后備干部選拔與培養(yǎng)、高校脫產(chǎn)集訓(xùn)、掛職鍛煉、境外培訓(xùn)等措施，全面提升管理水平。

以提高綜合素質(zhì)為主要途徑的基層管理人員培養(yǎng)

為提高公司基層管理人員綜合素質(zhì)，長(zhǎng)江電力定期舉辦專業(yè)分部（值）負(fù)責(zé)人綜合能力提升培訓(xùn)，內(nèi)容包括拓展訓(xùn)練、管理提升與實(shí)踐改進(jìn)、認(rèn)知與思維開拓、民主管理與企業(yè)文化等模塊。同時(shí)，在基層管理人員中廣泛開展“思維突破、能力提升”讀書活動(dòng)，強(qiáng)化提升基層管理人員的綜合素質(zhì)。

以提升執(zhí)行能力為主要目標(biāo)的中高層管理人員培養(yǎng)

公司分層次組織單位和部門負(fù)責(zé)人以及部分管理骨干到國(guó)內(nèi)外有關(guān)高校和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理能力提升培訓(xùn)。自2006年以來，公司與清華大學(xué)、北京大學(xué)等著名高校合作，分批次對(duì)近260名管理骨干和后備干部進(jìn)行管理輪訓(xùn)，收到了良好的培養(yǎng)效果。

以強(qiáng)化后備干部管理為主要方式的骨干型管理人才培養(yǎng)

公司著力加強(qiáng)后備干部的選拔和培養(yǎng)工作，出臺(tái)了《公司后備干部選拔管理辦法》并積極貫徹實(shí)施。后備干部產(chǎn)生后，公司結(jié)合其個(gè)人專業(yè)特長(zhǎng)和發(fā)展?jié)摿Γ瑸槠渲付▽?dǎo)師并制定個(gè)性化的培訓(xùn)方案，采取選送后備干部參加大型項(xiàng)目管理、課題研究與技術(shù)攻關(guān)工作等方式，增強(qiáng)其實(shí)踐才干。目前，公司已建立并明確了3個(gè)層次的后備干部隊(duì)伍，成為各個(gè)層次管理骨干人才的后備力量，有效充實(shí)了公司后備干部隊(duì)伍，后備干部?jī)?chǔ)備機(jī)制在實(shí)踐中日趨完善。

以內(nèi)部掛職鍛煉為主要平臺(tái)的復(fù)合型人才培養(yǎng)

為滿足金沙江梯級(jí)電站運(yùn)行管理以及參與電力與資本市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)人力資源的需要，公司采取在實(shí)際崗位上鍛煉培養(yǎng)復(fù)合型人才的方式，組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理骨干內(nèi)部掛職。公司出臺(tái)了《生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理骨干內(nèi)部掛職鍛煉方案》，以“學(xué)習(xí)、鍛煉、做貢獻(xiàn)”為宗旨，通過公開選聘方式進(jìn)行掛職干部選拔。掛職鍛煉以一年為周期，目前已進(jìn)行三個(gè)批次，干部掛職工作的組織開展逐步走上了科學(xué)化、規(guī)范化和程序化的軌道。

◆ 多樣化的專家型人才培養(yǎng)方式

長(zhǎng)江電力專家型人才主要是指在公司業(yè)務(wù)發(fā)展中發(fā)揮關(guān)鍵作用的高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人才和專業(yè)技術(shù)領(lǐng)軍人才。公司于2007年首次啟動(dòng)了專業(yè)技術(shù)專家的選拔工作，將專業(yè)技術(shù)專家分為經(jīng)營(yíng)管理類與工程技術(shù)類兩個(gè)類別進(jìn)行選拔，每?jī)赡暝u(píng)選一次，聘期2年。公司設(shè)立專項(xiàng)資金對(duì)專家實(shí)施津貼補(bǔ)助，同時(shí)在技術(shù)開發(fā)、學(xué)術(shù)交流、培訓(xùn)考察等方面對(duì)專家實(shí)行政策傾斜。目前公司開展了5批次專家選拔工作，各類專家在公司科研項(xiàng)目創(chuàng)新與技術(shù)課題攻關(guān)方面，充分發(fā)揮了技術(shù)領(lǐng)軍作用。

◆ 建立健全完善人才使用、激勵(lì)與約束機(jī)制

長(zhǎng)江電力通過實(shí)行崗位動(dòng)態(tài)管理、開辟職業(yè)發(fā)展“雙跑道”、推行寬帶薪酬體系和實(shí)施特色績(jī)效管理等一系列措施，以用好人才、激勵(lì)人才、留住人才。

實(shí)行崗位動(dòng)態(tài)管理

長(zhǎng)江電力根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際和公司發(fā)展定位，形成了系統(tǒng)的“三定”方案，并在此基礎(chǔ)上實(shí)施了人崗對(duì)應(yīng)工作。通過“三定”方案的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)人崗匹配，培育員工危機(jī)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。同時(shí)，對(duì)員工工作崗位實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，實(shí)施全員崗位聘任制度，并實(shí)行任期制，消除原有的干部身份與行政級(jí)別，變身份管理為崗位管理。

開辟職業(yè)發(fā)展“雙跑道”

為暢通人才培養(yǎng)與成才通道，長(zhǎng)江電力將企業(yè)人員分為行政管理類和技術(shù)類兩個(gè)序列，分別設(shè)計(jì)兩大序列的“雙跑道”職業(yè)規(guī)劃，員工既可以沿著垂直系列晉升，也可以在不同發(fā)展序列間轉(zhuǎn)換。“雙跑道”職業(yè)規(guī)劃的實(shí)施，使技術(shù)（技能）人員有更廣闊的發(fā)展空間，充分調(diào)動(dòng)了技術(shù)人員的積極性和創(chuàng)造性，在員工中形成以高技術(shù)、高技能為發(fā)展重點(diǎn)的職業(yè)發(fā)展導(dǎo)向。

推行寬帶薪酬激勵(lì)

長(zhǎng)江電力實(shí)行以崗位績(jī)效工資制為主、多種激勵(lì)并存的薪酬激勵(lì)體系。公司實(shí)施一崗多薪的崗位績(jī)效工資制，實(shí)行崗變薪變、績(jī)變薪變、技變薪變。員工按照公司崗位聘任規(guī)則和能力素質(zhì)獲取工作崗位，憑貢獻(xiàn)、按業(yè)績(jī)、靠技能獲取更高的工資檔次。公司強(qiáng)化“人才”意識(shí)與“業(yè)績(jī)”理念，建立了以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)、以績(jī)效和市場(chǎng)為導(dǎo)向的收入分配激勵(lì)和約束機(jī)制。

實(shí)施特色績(jī)效管理

公司注重發(fā)揮績(jī)效管理對(duì)人才的激勵(lì)和引導(dǎo)作用，實(shí)施具有自身特色的績(jī)效管理。不斷加大績(jī)效工資在薪酬體系中的比重，堅(jiān)持將考核結(jié)果與員工的績(jī)效工資掛鉤；結(jié)合公司寬帶薪酬體系的實(shí)施，將員工的年度考核結(jié)果與崗位動(dòng)態(tài)管理以及崗位系數(shù)掛鉤；針對(duì)在績(jī)效考核評(píng)價(jià)過程中所反映出來的員工能力和素質(zhì)方面不足，較為有效地開展了一系列相關(guān)的培訓(xùn)活動(dòng)。公司逐步實(shí)現(xiàn)了從績(jī)效考核到績(jī)效管理的轉(zhuǎn)變，使績(jī)效管理真正成為提升員工能力素質(zhì)、改進(jìn)員工績(jī)效水平、實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展目標(biāo)的有效管理工具之一。

立體化人才開發(fā)模式的實(shí)施效果

◆ 經(jīng)濟(jì)效益

立體化人才開發(fā)的一系列探索和實(shí)踐活動(dòng)，滿足了公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理對(duì)各類人才的需求，保障了三峽-葛洲壩梯級(jí)樞紐的安全穩(wěn)定運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)了金沙江流域電站建設(shè)的穩(wěn)步推進(jìn)，帶來了電力市場(chǎng)和資本市場(chǎng)的雙豐收，為公司創(chuàng)造了顯著的經(jīng)濟(jì)效益。2013年，三峽—葛洲壩梯級(jí)電站全年累計(jì)發(fā)電986.87億千瓦時(shí)，實(shí)現(xiàn)收入總額259.7億元，凈利潤(rùn)89.42億元，每股收益0.5419元，經(jīng)濟(jì)增加值49.66億元。公司連續(xù)6年獲集團(tuán)公司考核評(píng)價(jià)A級(jí)。

◆ 管理效益

高素質(zhì)的人才隊(duì)伍為公司帶來了一系列先進(jìn)的管理指標(biāo)。公司成立十多年來，管理裝機(jī)容量從551.5萬千瓦到3927.5萬千瓦，員工總數(shù)只增加了約1600人。三峽電站人均管理裝機(jī)容量達(dá)到國(guó)際領(lǐng)先的50MW/人，電站管理的關(guān)鍵指標(biāo)總體達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平。

◆ 人才效益

自實(shí)施立體化的人才開發(fā)模式以來，長(zhǎng)江電力共招錄員工1900多人，不僅彌補(bǔ)了公司經(jīng)營(yíng)管理三峽—葛洲壩梯級(jí)樞紐的人才缺口，也滿足了溪洛渡電站、向家壩電站投產(chǎn)發(fā)電的人才需求，同時(shí)還為烏東德、白鶴灘等電站人才做了適當(dāng)?shù)膬?chǔ)備與鍛煉，為公司快速穩(wěn)定健康發(fā)展提供強(qiáng)大的人力資源保障。

◆ 社會(huì)效益

立體化人才開發(fā)模式的成功應(yīng)用，不僅滿足了公司現(xiàn)階段的人才需求，還有效進(jìn)行了金沙江水電建設(shè)的電力人才輸送與儲(chǔ)備，成為三峽集團(tuán)公司水電人才培養(yǎng)基地，為公司在電力市場(chǎng)和資本市場(chǎng)持續(xù)保持良好形象奠定了人才基礎(chǔ)，同時(shí)也為我國(guó)水電開發(fā)事業(yè)提供了人才支持，為電力企業(yè)的人才開發(fā)培養(yǎng)進(jìn)行了有效探索。

未來，水電開發(fā)進(jìn)程不斷加快，對(duì)企業(yè)人才引進(jìn)、培養(yǎng)提出了更高的要求。長(zhǎng)江電力將從選好人、培養(yǎng)人的角度進(jìn)一步完善企業(yè)人才開發(fā)培養(yǎng)體系，不斷提升人力資源管理水平，培養(yǎng)更多優(yōu)秀人才，打造一流員工隊(duì)伍，發(fā)揮員工潛力，提高公司效益，實(shí)現(xiàn)員工成才與公司發(fā)展的比翼雙飛。（作者張立平系中國(guó)長(zhǎng)江電力股份有限公司人力資源部經(jīng)理；葛文波系中國(guó)長(zhǎng)江電力股份有限公司人力資源部副經(jīng)理；陳源系中國(guó)長(zhǎng)江電力股份有限公司人力資源部人才開發(fā)主任；蔡杰系中國(guó)長(zhǎng)江電力股份有限公司人力資源部人才開發(fā)主辦）