采購：集中乎？分散乎？

過去十來年，大型國企在采購管理上的發展，可以說是以集中采購為標志。

大型國企的集中采購，發展歷程大致可分為三段。第一階段是建立對口管理，即把采購職能集中到采購部門。第二階段是建立單一領導負責制，消除采購部門多頭管理的情況，例如生產材料采購歸一位領導、間接材料歸另一位領導、設備采購又歸第三位領導。第三階段是總部集中，即把分公司的一些采購決策權集中到總部，以及從單一的總部直接集中采購到采用多種靈活的集采方式，例如總部指揮、分公司操作，或者總部授權，分公司、區域集采等，在有些公司總結為“兩級集中，三級執行”——對于不同的采購項，在總公司或一級子公司集中簽訂合同，在總公司、一級子公司和更下級子公司分別執行。

這個發展歷程，特別是建立采購的對口管理，對于跨國企業的職業人士來說有點不可思議，但國情確實如此：有個企業的采購職能曾經是如此之分散：每年區區幾億元的采購額，有100多個采購合同章，這得有多少對口管理機構啊！從總公司到分公司，從設計到生產到銷售到售后服務，眾多的部門、職能和人員都在做采購。從這里能看得出采購分散的程度，也反映了為什么集中采購成為焦點。

但是，矯枉過正的結果是，集采過程中屢屢出現集中過度的現象，反倒達不到集中的目的。比如，有的公司把分公司的采購權集中起來，總公司的采購在干，親歷親為；分公司的采購在看，不但不幫忙，反而變成了內部客戶，站到了集中采購的對立面。結果集采部門深陷具體事務操作，無暇在系統、流程和政策等影響全局的問題上有所作為；而分公司熟悉業務、熟悉當地市場的優勢也用不上。

集中與放權

這里的關鍵是什么需要集中，什么需要放權。

那究竟該集中什么呢？集中采購是把分公司、分部層面沒法完成的任務，集中到總公司層面，以更經濟、更有效地完成。集采不是為集采而集采，而是要以經濟效益為根本。

舉個例子。幾年前，一個大型央企做集中采購，成立自負盈虧的集采公司，把各分公司的大宗原材料集中采購，再加上一定的百分比賣給各分公司，結果分公司、供應商怨聲載道。為什么呢？原來這些分公司動輒都是幾十億元、上百億元產值的大公司，對這些大宗原材料的采購量已經很大，議價能力已經很強。集采后的量雖然更大，但對供應商來說也沒有進一步的規模效益，供應商沒法進一步降低成本，但迫于集采后客戶方面更大的議價壓力，只好讓利幾個點。而像鋼材、水泥這樣的大宗材料，廠家產能普遍過剩，利潤已經薄如刀刃，這幾個點一讓，供應商也沒什么賺的，所以就要保證自己的底線。這樣，集采公司能拿到的降價有限，再加上幾個百分點賣給分公司的時候，分公司拿到的價格也比原來自己采購好不了多少，而集采帶來的種種不便，例如調度困難、交貨不及時等，只能讓分公司更加不滿意。結果，集采幾年，集采比例一直只有全公司采購量的幾個百分點，直到最后改變這一做法。

在這種模式下，集采公司其實就是個注定失敗的批發商。批發商中，看不到有專門批發大宗原材料給特大公司的，就是因為同樣的原因。不符合市場規律，即使是行政命令推行，也沒法持久。

這種自負盈虧的集采中心，在一些大型跨國企業中也存在過，例如十余年前的惠普等公司。他們整合自己的合同制造商的采購量，拿到更好的價格，加價賣給合同制造商。據說這樣的價格仍舊比供應商自己能拿到的價更好。前幾年希爾頓酒店也成立了自負盈虧的采購中心，效果還不錯。他們的首席采購官也在美國采購和供應管理界廣受贊譽。這兩個公司究竟在集采什么，以后的效果如何，筆者沒看到更詳細的報道。不過有一點可以肯定：如果這種做法不符合市場經濟規律，不符合公司和內部用戶部門的最終利益，注定不會長久。

集中采購的三個問題

集中采購的目的應該是集中力量，做分散采購沒法做好的事。這道理簡單，但執行起來就困難，有下述幾個原因，集中采購也得從解決這幾個問題入手。

其一是組織問題，即各分公司獨立運作，各自為政。這在國企里很普遍：各個分公司是獨立法人，獨立運作。這種情況需要自上而下的力量來整合。大型國企近十年來主攻的就是這一點。組織復雜度太高，本位主義嚴重，動輒需要幾年時間來逐步把采購權歸口到采購部門，或者把多個采購部門歸并到一個部門，由一個領導管理。有些調整是如此之難，甚至得等有些分公司的采購領導退休才能做組織調整。

其二是信息問題，即各分公司愿意做集采，但材料編碼、信息系統各不相同，歷史采購量難以歸并，各分公司用量難以整合。如果說組織分散是個關系問題的話，這就是個連接問題。如何構建統一的材料編碼和信息系統平臺，就是集中采購應該著力的地方。此外，信息收集困難，集采大都是以項目的形式進行，定期、經常舉行成本太高，操作周期太長，給用戶單位帶來不便，往往抵消了集采帶來的降本。

其三是流程問題，即如何一遍遍地做集采而不走樣。這正是國企的一個軟肋。大型國企，動輒幾十億、幾百億甚至上千億元的采購額，幾百、幾千人的團隊，分布全國、全球各地，沒有清晰的流程，集采就很難落地生根。國企做事，政策推動。但很多事，領導“三令五申”，下面就是落實不下去。為什么？就是因為政策沒有轉化為流程。流程是變革的根本。不從流程改變出發，就會出現“上面有上面的說法，下面有下面的做法”。政策代替不了流程。這正是國企的一個軟肋。

因為這三個問題不能有效解決，在政策的驅動下，國企的集中采購即使做起來了，也會因為效率低下、周期太長、沒法有效支持需求部門的業務需要等原因而做不起來，或者做起來后開倒車。例如有些企業的集采，從制定需求到簽訂合同，動輒需要小半年。其間用戶部門要用料，就只好向供應商借貨，但在集采合同簽訂前不能付錢，所以賬期很長，供應商怨聲載道，對用戶部門的服務也就不好。集采合同終于簽下來了，到分公司執行時，有的分公司又二次談價，進一步擠壓供應商的利潤空間，導致供應商的合作意愿下降。這些都影響了內部用戶和供應商的正當利益，導致集采部門兩面受敵，集采難以推行就不難理解了。