為什么我總是招不來人才？

我在東北一家地方國企工作。都說人才是事業的根本，我對此也是深信不疑。但我尋覓良久，總是找不到合適的人才。為何別人的企業里人才濟濟，我的企業卻招不來我想要的人才？這是令我很頭疼的事情。請問，人才是不是可遇不可求啊？如何才能網羅人才為己服務呢？

吉林某建筑公司副總經理

我認為，人才不是求來的，而是企業家通過以人為本，善待員工和重視人才的管理理念和口碑把人才吸引過來的。

關于如何能找到合適的人才，歷史著名的“黃金臺招賢”給了我們很好的啟示。

《戰國策·燕策一》記載：燕國國君燕昭王即位之后，因尋覓不到治國安邦的英才，整天悶悶不樂，后來有個謀士郭隗見狀就給燕昭王講述了一個國王買馬的故事。說古時候有個國王，派侍臣帶千金去買千里馬。不料千里馬已經死了，但侍臣仍然花了五百金買了這個千里馬的馬頭回來了。國王見狀，氣得暴跳如雷，侍臣卻說：“國王，您想一想，如果您就連死了的千里馬尚且要買，更不用說活的了！如果人們聽說后，自然會把好馬送上門來的。”果不出其言，不到一年，就有人陸續送來三匹千里馬。郭隗講完故事說：“你要招攬人才，首先要從招納我郭隗開始，像我郭隗這種才疏學淺的人都能被國君采用，那些比我本事更強的人，必然會聞風千里迢迢趕來。”

燕昭王采納了郭槐的建議，拜郭槐為師，為他建造了宮殿，沒多久就形成了“士爭湊燕”的局面。投奔而來的有魏國的軍事家樂毅，有齊國的陰陽家鄒衍，還有趙國的游說家劇辛等等。落后的燕國一下子便人才濟濟了，逐漸成為一個富裕興旺的強國。

燕昭王一心想招攬人才，卻只把眼睛向外，忽略了像郭隗這樣的人才，一個連身邊的人才都不重視的組織如何能使人相信對人才如饑似渴呢？ “黃金臺招賢”的故事告訴我們，領導者要想吸引人才，首先必須重視和挖掘現有的身邊的人才，對現有人才一定要重視和給他們一個發揮聰明才智的平臺、環境和相應的待遇，只有這樣才能吸引人才，被你所用。當然，每個人都有優缺點，人才也是如此。要做到知人善用，建立一套人才考核和培養機制，從而更好地發揮每個員工的長處。柳傳志是早期中國企業家碩果僅存的少數幾個成功者。在培養人方面，柳傳志的經驗是要“舍得”給人才以平臺，讓他們成為這個平臺“物質”與“精神”雙方面的“主人”。當然，這個平臺的主人也要“舍得”為底下人提供成長的機會。

現在聯想的總裁楊元慶和神州數碼的總裁郭為都是柳傳志一手培養起來的。兩人都是從學校畢業就進了聯想，跟隨柳傳志創業的元老。在聯想經過十幾年的磨礪，都成為聯想的副總裁。楊元慶統帥“聯想電腦”，郭為率領的“聯想科技”。兩人優缺點極不相同。楊元慶是個較內向的人，于是柳傳志就讓他管聯想電腦。因為聯想電腦業務單調和枯燥，需要的是堅持和韌性，結果楊元慶做到了。在漫長的歲月中楊元慶天天只做一件事，就是把臺式電腦從里到外，從一個元件到另一個元件的改進和包裝，并擴大市場。因為柳傳志的知人善用，聯想電腦取得了巨大的成功。

郭為性格是一個比較活躍和善于應對不同的人和事的性格，所以柳傳志就把郭為放到了極具挑戰性的數碼事業部。因為是代理別人的產品，幾乎一天就要面對許多人和許多不同的事，這個工作恰好與郭為的性格很吻合。郭為都是在關鍵的時候出現在關鍵的地方，成了一個很好的先鋒官和敲鑼兵，因為所做工作不是開頭就是結尾。由于用人的精準，郭為的聯想科技也做的風生水起。

結果是楊元慶和郭為都成了優秀的管理者。柳傳志又熟知如果自己退休后，由于楊元慶和郭為的性格差異，會導致聯想出現不團結的因素，毅然把聯想拆分，楊元慶和郭為各領導一個公司。因為人的問題而將一家公司分拆，這在中國商業史上罕有成例。但這正顯示出柳傳志重視人才、善于應用人才的高明之處。

燕昭王和柳傳志相差千年，但重視人才的理念是一致的。未來企業的發展是不可能只依靠一種固定組織的型態和一個固定的用人標準而運作，必須視企業經營管理的需要而有不同的團隊和不同的人才，每一個領導者必須學會如何組織團隊，如何掌握及管理團隊中的每個員工的專長，并依此安排適當的位置，依照員工的優缺點，做機動性調整，使團隊中的每個成員發揮最大的效能。

世間并沒有一成不變的準則。面對不同的事物，我們需要不同的評判標準。對于人才的管理尤其明顯。一個對其他企業相當有用的人對自己企業來說不一定有用，而把一個看似無用的人擺正位置也許就能創造出意想不到的收益。成功的企業領導者應該學會發現人才的優點，使得人盡其才。審慎選擇人才是非常重要的，而這必須靠平日不斷觀察，留意每個人的發展動態，給予人才施展的機會。只有這樣，才能發掘能干的部屬，人才才能為你所用，企業才能基業長青。