三大挑戰，千億集團如何接招？

三十年來，中國經濟持續高速前行，積累了巨額紅利，前赴后繼出現了一批千億元集團，都是一副生龍活虎、“還想再活五百年”的樣子。然而，這些千億元集團所面臨的挑戰也是相當大的。

第一，原有的管控模式、組織架構、權力執行、人員及運營正面臨全面不適應的挑戰，但又不可能全部拋棄，所以就出現了正式非正式、制度加人治、相對固化的管理體系，再加上大量行政化和運動化的調節。這是一種大幅度動態調節式的集團運作，在復雜中對付不確定和新的復雜。

第二，千億元集團或者慢慢從掙機會型多元化的錢走向掙戰略型多余的錢，或者仍然是掙專業化的錢，但對內都需要整合產能、金融、供應鏈、服務、創新、貿易等多個維度縱深，對外需要通過整合供應鏈、聯盟乃至自身作為鏈主推動的小產業鏈，生態鏈橫貫化運作，同時還需在一個超大產業鏈、生態鏈中扮演好融入者角色。這種轉型恰恰是一路狂奔的千億元集團沒練過的功夫，好比在它們用極度功利的實用招術練好外功后突然被要求考試內功。

第三，坐擁中國大市場，中國企業基本上不需要國際化就能獲得較大發展。因此，在同一法律、文化環境下的發展，造就了中國企業主要是科層制或金字塔式的組織架構，即少數人控制較多數人，較多數人控制大多數人，層層往下傳遞。但金字塔制已經無法滿足既要宏大響應該國該地的業務變化又要精微控制業務細節的要求，需要向矩陣式、網絡式、分布式架構轉變。

這三個挑戰，中國大企業如何應對？

應對之一：矩陣式管理模式

矩陣式就是把管理板塊和業務板塊，兩條線結合在一起去管終端經營單元；網絡式就像互聯網一樣，每個單元都有個體使命，都能充分感受到組織使命，阿里、騰訊目前采用的都是這種類網絡式組織。還有一種基地式組織，也叫分布式組織，比網絡式更分散，有很多小的利潤中心。比如歐洲的ABB就是典型的分布式組織，每一個運營單元獨立經營，同時又從母公司那得到很多知識，業務共享。

同時，面向企業、政府的和面向消費者的企業，面臨的挑戰是不同的。面向企業政府的企業，依賴于政策壁壘、審批和資源，可以通過老板的個人行為和個人魅力發展得非常好。這就是王健林能夠對每個綜合體的建設、規劃都巨細靡遺地控制的原因。這類企業的挑戰主要在執行和內控方面，壓力相對較小。

目前，消費者差異化越來越大，管理消費者的途徑，無論是加盟、連鎖還是建設品牌都已經被圈層化、碎片化的消費者分層高度離散。目前在傳統消費品，我們沒有能夠抵抗沃爾瑪的；在傳統服務業，沒有能夠抵抗UPS或聯邦快遞的；除了因中國人口結構和互聯網結構誕生的BAT——百度、阿里巴巴、騰訊三家外，我們在消費類企業的組織架構上沒有亮點。面向消費者的企業，其挑戰是全方位的，包括理念、戰略、上層決策體系以及決策與執行的有效銜接。華為作為少數的佼佼者，徹底地把自己IBM化，徹底地矩陣管理化，使華為的上層決策和基層操作之間有效、快速和敏銳地銜接，這兩年在國際化方面取得了豐碩的成果。

矩陣式架構的特點是行政部門和業務部門，同時作用于某一個業務單元或區域，同一個業務區域既同時向行政部門匯報，又同時向業務部門匯報，乃至于向產品解決方案部門匯報。當矩陣式架構剛開始運行的時候，業務單元的人會接到幾個相沖突的指令。但是運作時間長了以后，這個業務單元的人就能夠分清楚這些沖突指令的關系輕重，基層從得到命令到解決問題會非?？臁?/p>

比如華為做的是被管制的通信產品和服務，從非洲、東歐以及歐美腹地切入。通信是個開放的市場，競爭激烈。而對于中國的國際化公司，要在當地處理一個業務，需要層層上報，有一個非常長的指揮鏈、決策鏈、反饋鏈。所以，要解決跨地域、跨業務、跨體制、跨文化的問題，必須把非常長的決策鏈、管理鏈、反饋鏈變短。華為解決了全球化過程中中國企業普遍面臨的種種問題，所以華為的標本意義就在于既把幾個鏈條縮短了，又使得中央決策和基層運作之間無縫銜接。

應對之二：千億元集團的變革領導力

國內很多大型企業的管理都已經類矩陣化了。比如很多集團的子集團和事業部，職能部門是不健全的，或者職能是不健全的；比如財務管理上、資金管理上總部為主，子公司為輔。營銷管理上總部定戰略、定模式，子公司管操作。問題就在于，決策鏈、指揮鏈、匯報鏈、反饋鏈、監督鏈依然是長鏈條?；旧夏腹镜母鞔缶C合性部門對子集團的業務，乃至于對有些孫公司的重要業務滲透得非常深。千億元集團一定是高度進取、高度風險偏好，用半軍事化、高壓式的管理推動達到的結果。這就意味著這些企業不可能先完善組織架構和能力再激活市場，而是先去做市場，等到組織架構不能足夠應對市場的時候再變革。

但變革是非常痛苦的，需要面對很多阻力。第一，自身創新能力不足，被“習慣于在命令指揮之下做事”的文化禁錮。第二，法制不健全，對瀆職犯罪、決策錯誤、管理不作為的懲罰不到位，甚至沒有懲罰能力。第三，對消費者需求的發現倒逼集團創新，集團主動實現超越顧客想象的創新動機不強。第四，當集團能夠利用自己的特殊關系拿到牌照、政策、批文、項目的時候，開源大于節流，就要犧牲子公司活力。

比如美的集團，在方洪波領導下高歌猛進。但是早先美的有一個核心文化叫搞定，不管出了什么事，鼓勵員工用任何辦法去解決掉。美的的搞定文化，表面上是充分授權給一線，讓一線的員工去解決問題，但事實上真正的一線授權并不是這種搞定，而是傾聽一線的聲音，發現底層的需求，有一個管道專門把一線員工的建議收集上來，并以此為動力進行變革和創新的機制。

海爾所謂的把人人變成SBU，實質是半軍事化管理，以復雜對付復雜。這兩個最核心的管理原則或管理模式會使底層越往下走，固化板結的現象越嚴重。筆者更愿意把它看成因組織呼喚，或者朝著這種半軍事化管理，朝著用復雜對付復雜，以強大的流程和煩瑣的細節，去對應外部的不確定性，形成管理上的僵化，而它只是去破除這個僵化的。

千億元集團在從小到中到大的過程中，由于組織的慣性，區域文化、領導人、業務特征的約束，所以組織所能選擇的自由度并不像我們想象的那么大。因此采用一個戰略后還要多次調整，而由大到強所發生的調整才是本質。美的的分權、海爾的集權和華為的矩陣式架構，在中國走的是上層路線，在海外走的是農村包圍城市路線，都是為了迅速不遺漏地捕捉社會紅利。

大阿里戰略的本質是電商八爪魚。阿里裂解為25個產業部門的本質是電商以馬云的阿里巴巴為生態鏈鏈主，形成以阿里為核心的產業地帶。所以阿里對很多產業部門的利益可以生殺予奪，不斷地裂解出若干部門，進入若干利潤高地。

房地產行業過去被認為是政策性行業、資源性行業或者政商關系型行業，但是萬科把房地產行業當成高度金融化、工業化的行業，開放多渠道創新融資體系和高周轉率，追求規模化運作，在制度和文化高度清晰化的背景下，高度趨向于對城市公司賦予更多發展支持，讓城市公司作為當地經營的主體，作為新產品開發的主體。這是母公司的大研發平臺、大制度平臺、對消費者分層定位平臺和各個城市公司在一線的創新之間，形成一個較完善的結合。

阿里和萬科的成功，一個是因為生態鏈的鏈主地位，一個是出于企業卓絕的認知。

中國企業已經發現了，必須在企業規模和社會影響力大到一定程度以后再變強。大的很多有利因素可以較高程度地轉化為強的因素，如社會美譽度、社會認可、經銷商的追隨、當地優惠政策的獲取等。在變大的過程中，企業一路狂奔，很難有一個組織領導人力排眾議地踩剎車。這是一個根本上的倒行逆施。以市場為導向，就要一線有強大的意見發出權，乃至有局部決策權，層層控制的后臺必須轉為層層服務，這是對企業最根本的沖擊。

服裝界的ZARA，電子界的HTC，都是相對扁平化。一線人員有較強使命感和對組織、戰略的理解，一線人員所發出的需求、疑難和呼喚有敏捷的反應；整個組織有一整套機制能保證一線的各種聲音迅速、低障礙地傳遞到總部；總部更趨向于做原則性決策，而情景性決策更多放權于一線；在績效考核上，更多采用更合理的導向，尤其是對客戶需求的發現，對客戶的有效滿足；組織里有較強大的自我糾偏和問題發現機制。

這里有兩個概念：東方式變革和西方式變革。東方式變革，覺得利益重新協調、再分配是核心問題。西方式變革的概念就是有沒有一個呼喚變革、領導變革、熱情推動變革的領導階層和文化，有沒有一個張開懷抱不斷試錯的、寬容試錯的環境，有沒有擁抱創新、肯定創新、從底層逐層把創新肯定下來的一套制度。內部的原先的組織怎么打破，利益怎么分配，權責怎么調整，似乎很重要，但事實上是不是勇于、敢于發起變革，并且圍繞這樣一場變革做了一些積極的探索和行為，可能更重要。

任正非提出導入整個IBM的矩陣式管理以后，要僵化三年，再優化三年，再固化三年。前三年里面先蠻干，就是按IBM的這套來沖擊原先華為的運作。僵化三年以后再優化三年，再固化三年，最后才IBM化。這時候領導人的魄力就展現出來了。近些年所有取得這種脫胎換骨式進步的企業，都幾乎發端于這種強大的變革領導力。不管是三星的浴火重生，還是喬布斯回歸以后對蘋果的高度帶動，都能體現出變革領導力。

組織剛開始是可以小修修、打補丁的，但到了一定程度，組織僵化了，利益板結了，優勢喪失了，就要深度改革。因此，大修大補、大改大革這種能力的喪失，恐怕是千億元企業們普遍面臨的大問題。廉頗老矣，創出變革1.0版本的這些企業家們，幾乎沒有能力再發動二次變革了。

此外，企業家要想發起變革，必須有五個決定因素。一是深刻認識到危機；二是有變革能力和經歷；三是變革和自身家族的榮辱休戚相關；四是變革本身有一個較明顯的利好方向，看得見，摸得著；五是要有一個非常好的經營班子。顯而易見，很少有企業具備這樣的條件。

應對之三：互聯網時代的戰略碎片化

千億元組織大到一定程度，官僚化體系、幕僚體系（就是中國講的職能體系）非常強大，所以一方面給組織千方百計授權，另一方面除了傳統組織、子公司外，往往會面向互聯網、金融，投一些新行業、新企業。現在千億元組織都有一國N制、多板塊不同管控模式、不同產業板塊不同授權尺度的特征，尤其是新型企業，面向互聯網、金融、消費者的板塊。組織是生機勃勃的，有些子公司干得比較好，老板給了一些綠色通道，臨時授權，或者是非常個人化的授權；對個別業務，采用業務導向的授權，特事特辦等。這種種做法不是系統設計，效果一般。所以用一些靈活的手段授權，同樣也要用一些靈活的手段監督控制。

所有企業家有這樣的概念，第一，必須擁抱互聯網，第二，傳統線下產業不能簡單迅速搬到網上。但凡采用傳統加互聯的企業，采用的是碎片化戰略，在每一個時點上，每一個時間的橫截面上，在傳統與互聯之間，隨機地促進他們之間看得見的協同。傳統的戰略是一次性囊括五到十年的目標、路徑的資源配置的整體規劃，但現在不確定性越來越大，非常碎片化、臨時化、情景化，企業這種長期規劃式的戰略將會慢慢式微，變成一種趨勢，一種追求，一種導向，傳統的經營計劃、滾動計劃會慢慢代替原先戰略的位置。所以，最近商業模式的概念泛起，因為商業模式就是一個把戰略切成N多個橫截面。一個企業的五年戰略，可能要用20次、30次的商業模式變革來形成。

全世界的企業，都會有一個宏大的戰略理念，戰略導向和微觀的碎片化戰略操作。這是未來的一個景象。大數據、云計算、移動互聯、社交網絡等技術，也為這種碎片化的戰略操作提供了足夠大的技術支撐。