改善國企法人治理結構的六大措施

目前， 我國國有企業的現代企業制度建設，在產權主體多元化、規范董監事會和經營層權責、用人機制等方面已取得明顯進展， 但仍有不少企業的法人治理結構不健全、不完善，如股權結構不合理，國資委角色定位不準，黨委會、職工代表大會和工會“老三會”和股東會、董事會、監事會“新三會”未有效銜接，董事會的獨立決策能力和權力不到位，對企業經營者缺乏長效的激勵約束機制，監事會作用有限等等。這就未能形成良性的公司治理機制，導致國有企業公司現代企業制度虛有架子，治理問題顯得愈加突出。

國有企業建立現代企業制度、實現公司制改革的初衷，是要從根本上解決國有企業機制僵化、權力失衡、監督不力等現象，建立和完善權力分立、相互制衡，實現科學決策的現代公司法人治理結構和運行機制。本人從多年國有企業管理經驗出發，認為應當從以下六個方面，重點對已初步建立法人治理結構的國有企業進行治理機制方面的完善和持續改進。

深化產權多元化制度改革。產權是所有制的核心，十八屆三中全會提出建立健全“歸屬清晰、權責明確、保護嚴格、流轉順暢”的現代產權制度。《公司法》規定，現代公司的所有財產都屬于公司法人，任何股東都沒有權力支配公司的財產，這是現代公司具有法人資格的基礎。但在現實中國有公司對其所持有的財產并不享有完全獨立的法人財產權和絕對的產權，顯然違反了現代公司的基本法律特征。因此，通過股權多元化改革，發展混合所有制，引進多個利益主體，完善公司法人治理結構，是規范國有公司法人治理結構的最基本要求。

規范國資委的職責和改革管理方式。目前我國國有企業的監管者國資委，實際上具有雙重身份，一是按照公司法代表政府行使出資人（股東）職責，二是按照國資法和監管條例，代表國有資產的終極所有者（全國人民）行使了監督職能。這是兩種身份兩項職能。應該予以區分，并采用不同的方法行使。

當初討論設立國資委和國資法時，有的專家提出國資委的監督職能應該交給人大，而設立國有資產管理公司代表政府行使股東權利，當然這從法理上更加清晰。但就目前現實所采用的二合一國資監管體系，個人以為國資委從出資人（股東）的管理職能來說，應該嚴格按公司法行使出資人職責，對其直接出資的國有獨資企業，由于不設股東會，國資委可授權其委任的董事會代行其部分股東權力，而對設股東會的多元投資企業，則應通過股東會行使出資人職責，以分權和授權方式，相應減少行政審批式的履職方式，切實保障董事會依法行權，國資委應該將經理人員的聘任或解聘、薪酬考核等交給董事會。

厘清新老三會職責權限。新老三會的關系上，公司法對國有企業通過職工董事和監事的制度設計，一定程度上體現了職工參與決策和監督的民主權利，使工會和職代會與新三會有所銜接，而在黨委職能上，公司法只有第十九條提及設立黨組織和提供必要條件，非常原則，而在第四節專門規范國有企業的條文中也未明確黨委如何行權。

處理“新三會”與黨委會之間的關系，目前國有企業普遍采用黨委委員和企業經理相互兼職的做法，以實現黨委委員和經理層“雙向進入，交叉任職”的辦法。而為了體現黨管干部的原則，對董事和高管人員的選拔一般由黨委會決定，再按公司法履行聘任手續，但從公司治理角度實際上無形中削弱了總經理的選人權和董事會的用人權，影響了股東會、董事會、經理層各司其職和責任意識。

為了有利于發揮黨組織對國有企業的政治領導和對干部的管理監督職能，個人以為應該規定企業組織部門進入董事會提名委員會，全方位掌握高管任免情況，黨委會可在提名后討論審查提名高管中的黨員干部是否符合黨對干部的基本要求，并向相應權力機構出具意見。企業黨委書記原則上應該兼任監事會主席，以體現黨組織對國有企業的監督職能。黨委組成人員應與董事會和經營層相區分，以方便獨立充分行使監督權。

建立議事操作程序。《公司法》對股東會、董事會、監事會、董事長、總經理重要職責從所有權、決策權、經營管理權、監督權幾方面進行了區分，如股東會更傾向于決定戰略與重大投資、收益分配，董事、監事的人選；董事會傾向于制定投資計劃，明確業務規劃；監事會則傾向于對董事、高管履職情況進行監督檢查；經營層傾向于執行董事會決策，負責生產經營目標完成。

上述職責界定只是原則規定，并不能窮盡公司治理所有內容。因此，《公司法》尊重企業章程，視公司章程為各個公司的根本行為準則，希望公司章程更加細化，對各個權力機構和個人進行細致的職位職能職責區分，厘清權力邊界，通過充分授權與分權，形成科學決策的制衡機制。

一是完善股東會、董事會、監事會議事規則和總經理工作細則。目前國有企業管理普遍存在原則規定多，細化措施少，程序不夠嚴謹，通過認真討論，結合本企業實際制定了上述程序性規定后，便于各個職責權力機構更好地區分各自職能，更好履職。

二是完善董事會下屬專門委員會。建立戰略與投資委員會、審計與風險控制委員會、薪酬與提名委員會等，提高董事會運作效率、發揮團隊協作精神、專業優勢和相互制約。

三是增加專業的外部董事人數，建立健全以外部董事制度為主要內容的董事會制度。外部董事占董事會成員的半數以上，大多數董事不在執行層任職，不負責執行性事務，決策權與執行權就實現了分離，董事就可以根據自己的判斷，在重大決策時可以客觀、坦率地發表意見，獨立地行使表決權，從而保障董事會真正實現集體決策和科學決策。董事會管理經理層的職能也就能夠實現，避免了自己監督管理自己的局面出現。

四是通過制度安排，規范董事會和經營層的產生程序。要明確董事會產生總經理、總經理提名副總經理及財務負責人等高管團隊，實現董事長、總經理的分工任職，在公司內部形成制衡機制，使得股東會—董事會—經理層這一多重代理制度切實有效。同時，應嚴格執行考核任免的任期制度，公司法規定三年一期，可連選連任，但很多企業由于主要領導未更換，就省略了換屆選舉這一法定程序。

五是分清法定代表人與董事長、總經理責任。從法律解釋上說，法定代表人是指依法代表法人行使民事權利，履行民事義務的主要負責人。法定代表人代表企業法人的利益，按照法人的意志行使法人權利，在企業內部負責組織和領導生產經營活動，對外代表企業全權處理一切民事活動。從這個解釋來看，法定代表人實際上既有董事長的職責，又有總經理的職責。因此，《公司法》規定法定代表人可由董事長或總經理擔任，而國有企業一般由董事長擔任，叫做一把手負責，而像安全責任這類本應由負責生產經營的總經理負責的，卻與董事長（因其是一把手）簽訂，使董事長套上枷鎖，不得不插手生產活動。建議相關主管部門應分清這三個職務的權限，區分責任。

完善監事會的監督機制。根據委托代理理論，為了防止經營者背離所有者的目標， 一般有兩種辦法，一是實施激勵經營者的辦法，二是實施監督經營者的辦法。兩種辦法相輔相成，缺少二者之中任何一種辦法都是不完整的。對企業經營者來講，僅有激勵是不夠的。我們不但需要“努力”干的經營者。而且需要“忠誠”于公司的經營者，這就需要公司股東會委托監事會，讓監事會切實履行監督的職責，對公司董事和經理人員實行有效的監督，發揮監事會監督職能。

除了公司章程必須詳細規定監事會的權利、義務、責任、議事規則外，還應注意加強如下四個方面。首先，監事會的選擇應符合法律規定性、專業知識性、監事會獨立性；其次，提高監事會的運作效率；再次，強化監事會的作用，擴大監事會的監督范圍，使監事會的監督職能行使到位；最后，建立相應的績效考核制度體系，以加強對監事會和監事的考核，并給予相應的獎罰，進而提高監事執行監督職能的積極性。

建立科學的長期績效考核機制和激勵機制。 科學的長期績效考核機制和激勵機制能夠有效地調動企業經營者的積極性和創造力，使企業經營者把對個人價值最大化的追求轉變為對公司和股東利益最大化的追求。完善科學有效的考核激勵機制是促進國有公司健康發展的重要動力。這個考評機制須包括：選擇什么樣的考核指標體系才能恰當地評價經理的“不可觀察性” 投入，全面、客觀地反映其經營績效及其指標體系，制定可以實施和操作的考評原則和程序及其指標體系。股東會和董事會要堅持客觀公正和注重實績的原則，根據不同崗位，制定考核指標和考核標準，實行目標化管理，對被考核者根據目標實行嚴格的年度考核和任期考核，目標考核不只是與薪酬掛鉤，要根據任期考核目標來決定董事及經營團隊的任免，形成能上能下、既有激勵又有風險約束的長效機制。

編輯/郭松民 chinasoe@foxmail.com