昆山爆炸背后的“獵人”

8月2日，昆山中榮金屬制品有限公司發生特大爆炸案。中榮金屬制品有限公司是戴卡的供應商，為戴卡的汽車輪轂拋光；而戴卡是美國通用的供應商，為通用提供汽車輪轂。事故根源是中榮的安全措施不到位，車間粉塵密度嚴重超標，遇明火發生爆炸。而安全措施的不到位，是因為中榮為了最大限度地節省成本，在安全設施上降低標準。到現在為止，昆山爆炸案已造成75人死亡、185人受傷。爆炸的粉塵漸漸落定，痛定思痛的反思注定還要持續一段時間。

當媒體追逐事故起因時，通用汽車回應說爆炸案跟自己沒關系：他們的合同是跟一級供應商戴卡簽的，至于戴卡怎么管理二級供應商中榮金屬制品有限公司，究竟管了沒管，那是戴卡的事，只要戴卡能保證質量、交貨期和年復一年的降本，別的事通用都不管。

這種自辯貌似有理。但實際上，通用的價格導向以及年復一年的降價壓力，讓整個供應鏈的利潤越來越薄，直至供應商鋌而走險，在質量和安全上冒險。中榮爆炸雖然貌似偶然，其實有其必然性。而這個必然性，就是以通用汽車為代表的“獵人方式”。

獵人悲劇

什么是“獵人方式”？舉個例子就知道了。通用設計出一個零件，向多家供應商詢價，找到合適的供應商，業務給了該供應商。過了一年半載，通用來要求年度降價，說給我X個點，怎么降是你的事。迫于通用在汽車行業的采購量，供應商只有說Yes的份。再過一年半載，通用又來了，又要Y個點的降價，怎么降是你的事。此時已經對通用投入了大量智力成本和固定投資的供應商還是只有說Yes的份。又過了一年半載，通用第三次來“降本”，供應商覺得已經沒得降的時候，通用就發話了：“你不想跟我做生意了？”于是就轉廠。所以，價格永遠是懸在供應商頭上的一把利劍。供應商在極端的價格壓力驅動下，經常鋌而走險。

在通用看來，這就是市場經濟，人人為自己，上帝為大家—優勝劣汰，你被我“淘汰”了只能怪你自己沒有競爭力。這就如打獵，看到獵物，一槍放倒，誰讓你跑得不夠快呢？至于這獵物是誰養的，打光了怎么辦，自然有上帝照看著呢，跟獵人沒關系。有一年行業不景氣，為了應對成本壓力，通用要求供應商一律降價20%，而且根本沒有商量的余地，霸王硬上弓，在供應商的付款中自動扣掉，可以說把弱肉強食的“獵人方式”演繹到了極致。

其實通用忘了，作為全球最大的整車廠之一，自己就是市場。自己的所作所為，會直接影響到整個行業，最終也害了自己。2008年的金融危機后，“獵人方式”成了壓垮駱駝的最后一根稻草：到2009年底，美國就有27家汽車供應商破產，主要的一級供應商中有一半面臨破產威脅。通用和克萊斯勒最后也死翹翹了，做了他們所奉行的“獵人方式”的殉葬品。這種情況下，通用汽車加快了采購向低成本地區轉移的步伐，相信戴卡就是在這個時候打入通用的。

通用怎么對待供應商，供應商自然會怎么對待下級供應商。戴卡以價格優勢打入通用，奉行“降低成本永無止境”。從通用到戴卡，都是打著“降低成本”的幌子，在“降低價格”的路上走到天黑。而以中榮為代表的臺灣血汗工廠，在貪婪的驅動下，“控制成本”更是無所不用其極，置員工生命于不顧，一直把毛巾擰干、擰斷。于是，中榮爆炸案就發生了。

降本三臺階

解決方案就是改變“獵人方式”，從價格導向轉為成本導向，從談判降價上升到供應鏈降本?？偨Y起來，就是跨越供應鏈降本的三臺階，通過降低成本的方式來降低價格。

第一個臺階是談判降價，即通過談判降低采購價。對于生產制造企業來說，產品成本的50%甚至更多來自供應商。對通用等美國整車廠而言，這一比例達到70%。跟供應商談判降價，每節省一塊錢利潤就增加一塊；而多賣掉一塊錢的產品，利潤不過增加一毛錢左右。這就是所謂的“賣得好不如買得好”。正因為如此，跟供應商的談判降價備受重視，是企業最熟悉、最拿手的也是最容易濫用的。

價格談判能影響產品成本的多少？供應市場競爭充分、招投標過程操作規范的情況下，你得到的報價就是市場上最好的價格。這時候，談判降價其實是做利潤轉移的游戲，大概只能影響產品成本的10%左右——供應商的正常利潤也就是幾個點到十幾個點，而價格談判做到極致，就是讓供應商一分不賺。所以，價格談判真正能影響的產品成本有限。

在有些管理粗放的公司或者競爭不充分的行業，供應商也有存在暴利的可能。例如，在急速發展的新興企業，采購體系不完善，保供一直是首要任務，成本壓力相對不大；或者一些“貴族”企業，沒有采購降本指標，采購與招投標流程也不健全，供方競爭不充分。在這些情況下，通過價格談判來“掃浮財”，一次性降本還是挺可觀的。 但對于大多數企業來說，比如通用所在的汽車行業，一輪又一輪價格談判后，“浮財”早被掃凈，供應商大面積破產就是明證。那么，更多的降本就得從別的地方挖，這就是第二、第三臺階的降本。

流程改進是供應鏈降本的第二個臺階，即通過精益生產來降低生產成本，通過電子商務來降低交易成本。如果說談判降本主要靠張嘴的話，那么推行精益生產、實施電子商務則需要更多的跨職能、跨公司協作。就降本潛力而言，該階段大致影響產品成本的20%。

對于供應商的生產流程改進，一方面是縮短生產時間，從而降低人工和設備成本；另一方面是控制或消除變動因素，以提高良率，減少浪費。精益生產、六西格瑪等都是改善生產流程的利器。在豐田、本田等日本車廠，整車廠有成套的做法，幫助技術和管理能力薄弱的供應商改進生產流程，把生產成本降下來，從而降低價格，以實現年復一年的降本目標。對于美國汽車廠家而言，整車廠和供應商的關系對立，很少深度介入供應商的生產流程。通用在這方面臭名昭著，經常把供應商的生產工藝知識產權傳播給其競爭對手，比如低成本國家的供應商，或者用在價格談判中，所以供應商往往不愿意跟通用密切合作。

供應商不愿意跟整車廠商深度合作，自己又沒有技術、管理能力來改進，所以在生產流程改進上，美系車的供應鏈與日系車差距明顯，成本更高。因為同樣的原因，他們也沒法在下面的第三個臺階上走多遠，相應的降本壓力就轉移到談判降價去了。

價值工程、價值分析是供應鏈降本的第三個臺階，即通過優化產品設計來降本，也是降本的最大潛力所在。因為產品成本的百分之七八十取決于設計，如材料選型、技術規范、公差精度等。

優化設計降本在概念上并不難理解。例如為達到設計的目標成本或者采購的年度降本目標，供應商往往會提出建議來優化設計。但奉行“獵人方式”的通用，供應商關系惡劣，對立嚴重，供應商有了好點子、新技術也最想給豐田和本田等日本車廠，再不濟也給福特、克萊斯勒，最后才是通用。即使是供應商愿意給通用設計優化的建議，通用也往往不愿意采納。因為設計優化往往意味著一定的風險。

相反，豐田、本田等日本車廠與供應商在設計上配合意愿高，合作也更深入。雙方在新產品開發起就深度合作，力爭達到目標成本，快速導入新產品。在新車型上市速度上，日本車廠比美國車廠大致快兩年。進入量產后，設計優化工作繼續進行，把生產成本進一步降下來。而通用等美國車廠呢？協作設計有限，設計階段成本高，量產階段的設計優化就更有限，成本壓力就主要通過跟供應商的價格談判來解決。

所以，在以通用為首的美國車廠供應鏈里，談判降價是工具箱里的主要工具，如果不是唯一的話。這一工具只能影響10%左右的產品成本，卻要承擔大部分的降本壓力，最終是把各層供應商的利潤榨干，導致供應商在質量、安全、人力成本等方面鋌而走險。供應商在獵人的追逐壓力下茍活，如果再有血汗工廠中榮那樣貪婪、不負責任的管理層，又缺乏監管，中榮爆炸案式的惡性事故就成了必然。

講了這么多，這跟本土企業又有什么關系呢？“獵人方式”的傳統信徒是通用等北美企業，但這二三十年來，在“市場化采購機制”的大旗下，很多本土企業也“歸化”了，甚至青出于藍而勝于藍?！矮C人方式”或者所謂的“市場機制”，在這些本土企業中可以說是推行到了極點，如果亞當？斯密看到的話也會從棺材里跳出來。

而災難的大幕才剛剛打開。隨著人工成本以每年兩位數的速度飆升、匯率的不斷攀升、環保意識的不斷加強（以及與之俱來的環保成本），本土企業面臨的成本壓力會越來越大，特別是在技術含量較低的產品上。如果不改變談判降價的極端做法，中榮爆炸案式的惡性事故就會越來越多。要解決這一惡性循環，一定得向高階段的供應鏈降本上尋找，即通過流程優化和設計優化來降低成本。在談判降價上執迷不悟，注定是走上一條不歸路。