索尼情未了

日本索尼（Sony）公司是當前全球最大的消費電子企業。然而，有關這個曾經偉大的公司“經營不善”的說法已經有一段時間了。2014年年初，索尼的信用評級被美國穆迪降調至“垃圾級”后，市場對于索尼未來的信心又降至新的谷底。

索尼究竟怎么了？她曾是家電業創新的先驅，在固態晶體管收音機、固態晶體管電視機、彩色電視、錄像帶技術、攝像機、音樂光盤等領域都曾占據領先地位，并帶給消費者眾多美好的記憶和卓越的產品。從當年有劃時代意義的隨身聽Walkman，到幾乎全系列的家用電子產品，從曾風靡一時的商用筆記本電腦VAIO，到目前時尚的PSP、PS4，在中國，沒有使用過索尼相關電子產品的城市家庭恐怕不多。

無獨有偶。近幾年，日本其他幾家全球知名的傳統電器巨頭也先后不同程度地陷入困境。例如，松下子公司、著名白色家電企業三洋公司，已經于2011年將洗衣機、冰箱等白電業務出售給海爾集團。2011年，聯想與日本NEC成立了NEC聯想日本集團，聯想持有新公司51%股份，而NEC將持有49%，經營PC業務。中國零售企業蘇寧公司也于2009年收購了日本著名的家電及消費電子產品零售企業LOAX公司。在此期間，日本松下、夏普和東芝也在2012年前后不同程度地出現了運管問題。

從這個角度看，日本家電及電子企業陷入經營困境似乎成為一種現象和印象。管理學界和產業界也都對索尼等日本家電及電子公司的經營狀態給出了不同視角的解讀，有績效說，有美日模式對決說，等等。一般的觀點是，全球消費電子領域的產業重心已經向中國傾斜，日本企業在消費電子領域整體地位呈下降趨勢已經是不爭的事實。研究一家跨國公司的發展沉浮，往往與其所在的行業發展緊密相關。比如前段時間業界認為美國汽車業發展到今天優勢已經消失殆盡，劣勢被放大，需要實施系統再造和重整，融入時代元素、美國精神和核心競爭力，以期再生。那么，日本的消費電子產業是否僅僅是因為產業變遷而失去發展動力和社會光環呢？

筆者認為，索尼當前的衰落或經營不振，有著其必然性和偶然性。必然性是指戰后世界政治經濟格局的變遷，日本逐漸退出全球的政治經濟影響力舞臺，從宏觀環境上決定了索尼們的命運。偶然性是指索尼在業務戰略設定方面存在諸多值得商榷的因素：一是過度B2C業務導向使得索尼失去綜合環境影響力；二是對互聯網經濟的輕慢使得索尼失去引領產業創新的能力。

歷史的宿命

索尼及其他日本消費電子公司的經營不善，與日本近二十年來的全球政治、經濟影響力下降是相關聯的。二戰后，在以美國為首的西方陣營的支持下，日本迅速恢復了國家經濟，創造了戰后日本經濟的輝煌，樹立了成功的日本模式。以此為契機，日本誕生了諸如索尼、松下、東芝、夏普、京瓷等一大批耳熟能詳的世界級跨國企業，象征著日本的崛起。這些日本跨國企業不僅在日本本土創造經濟奇跡，也在全球產業疆域攻城拔寨、獲取全球資源，極大地豐富了全球民眾的生活。

成立于戰后1946年的索尼也不例外。這家企業最為輝煌的時期，旗下豐富的產業鏈不勝枚舉，涉足消費電子、軟硬件等多個業務領域。她是日本企業在上個世紀上演全球成功企業奇跡的代表。上世紀80年代末的“日本購買美國”曾經震動了美國與全球產業，就是一個很好的例子。當時的索尼公司先后投入巨資一舉并購了美國哥倫比亞電影公司及相關產業。作為美國象征的洛克菲勒大廈也在那個時期被日本公司收購了。

然而，命運天定乎？進入上世紀90年代，日本經濟和社會結構中固有的一些弊端開始發酵，逐步拖累整體社會的運轉效率。發達社會特有的老齡化、少子化等社會問題對社會消費帶來直接的負面影響；資本的盈余也導致日本對外直接投資的迅猛增長，進一步導致日本本土“產業空心化”。加之二戰后美國在金融貨幣體制上對日本下了“絆子”，使得日本至此失去了經濟主權。日本產業終于結束戰后近三十年的高速優質發展態勢，開始了“迷失的十年”。筆者曾經在上世紀90年代初駐日工作，“不景氣、不景氣”常常掛在日本同事的嘴邊。遺憾的是，新世紀以來，“迷失的十年”不僅沒有結束，反而持續下去，變成了“失去的二十年”。在這個過程中，日本對全球和產業的綜合政治、經濟影響力都在下降。日本以及日本模式逐步退出世界影響力的舞臺，取而代之的是新興經濟體的逐步崛起。

觀察索尼的沉浮可以看出，它的跌宕起伏也正好契合了日本整體產業的沉浮。索尼在經營上的困境其實于十幾年前新世紀開始時就已初露端倪。2001、2002兩個財年，索尼其實已經處于虧損的邊緣。雖然企業的營業收入分別達到73萬億和75萬億日元之巨，但整個集團合并的凈利潤分別為區區1.6億和1.5億日元（圖1）。2008年，逐步蔓延至全球的世界金融危機將索尼向深淵里又推了一把。財務數據表明，金融危機對索尼的影響是致命的。無論經營事實是怎樣的，從金融危機后的第二年2009年開始，索尼經營業績的營業收入和凈利潤數據等經營基本面就出現全面下滑，企業開始陷入虧損。糟糕的是，2011年3月11日的福島核泄漏事件又延長了索尼和其他日本企業復蘇的過程。索尼惡劣的經營狀況一直持續至今，已經連續四個財政年度虧損。即使2013財年的業績略有恢復，但整個企業仍在績效泥潭中掙扎。這也難怪穆迪調低索尼公司的信用等級了。

在這個時期，以三星為代表的韓國企業在消費電子領域蟄伏多年，開始異軍突起，對日系企業構成了新的競爭和沖擊，以中國為代表的新興經濟體國家在消費電子領域也加快了趕超的步伐。所有這些因素的加和作用，再加上全球消費電子業重心由日本向中韓轉移的大趨勢，索尼等一大批日系消費電子企業的沉淪似乎就是必然了。

當然，作為一家最為著名的全球消費電子企業的索尼公司，不會輕言放棄。至少它至今仍有巨量的資源能力積累，每年幾百億美金的收入持續位列全球500強排行榜。2014年伊始，索尼公司決策層召開了“2014財年公司戰略會議”，提出2015年要完成對電子業務板塊的改革，為2015財年的可持續發展奠定基礎。至少可以看出，索尼公司決策層已經不奢望企業的中長期發展戰略，而是更務實地立足于當下的業務戰略規劃了。是否能夠實現預期，我們拭目以待。

B2B與B2C的戰略之殤

索尼公司經營不善的第一個偶然性原因是，過度聚焦于B2C業務也許使得索尼公司逐漸降低其綜合環境影響力，進而退出全球“志向型企業”的行列。

“志向型企業”是筆者提出的研究模型，用于分析各國大企業對于世界政治經濟的綜合影響力。所謂“志向型企業”，簡言之是指那些在世界范圍內具有遠大企圖和理想的企業；他們以發達經濟體中的跨國公司和新興經濟體中具有一定規模的成長性企業為主（在中國有聯想、華為、海爾、阿里巴巴、騰訊、百度等）。通過研究“志向型企業”的業務模式可以看出，一家志向型企業除了創造經濟利益以外，對駐在國、周邊區域甚至洲際環境都具有綜合的政治經濟影響力。這種綜合的政治經濟影響力作用于四個層次，綜合起來就構成志向型企業的綜合影響力：對政府及地緣政治的影響、對區域創新和科技的影響、對區域商業和產業的影響、對相關消費者生活方式的影響（圖2）。如果一家企業的業務活動僅僅作用于消費者的生活方式，那么它的綜合影響力顯然要小于一家從事公共服務類企業的影響力。就好像一家消費品企業的綜合影響力要小于一家軍工企業或者一家能源企業。前者多以B2C企業來界定，后者多以B2B企業來形容。

當今西方發達經濟體中但凡有實力的跨國企業，在某種程度上對其存在的周邊環境有一定程度的影響；現實又表明，在特定歷史時期，B2B模式的企業尤其是那些志向型企業，比B2C企業平均具有更大的環境影響力。

志向型企業模型可用于分析以索尼為代表的一批日本傳統消費電子產品企業的興亡。首先，這些企業基本都是以B2C為主要業務模式的消費電子類企業。索尼公司其實也曾經擁有B2B業務，商用筆記本電腦VAIO曾經以品質卓越著稱。無奈的是，經過長期經營，索尼公司也終于在2014年公司戰略會議上無奈宣布將徹底剝離個人電腦業務，將業務及資產整體轉讓給一家日本產業基金公司，成立新的VAIO公司。索尼將繼續提供已售VAIO產品的售后服務，并對新的VAIO公司順利運營提供支持。至此，索尼公司業務線中曾經引以為傲的B2B業務基本退出了公司的主要業務組合，索尼公司將更加聚焦于一家B2C的消費電子企業。因此，經過多年重組整合的索尼產品線，一個明顯的特征是產品和服務極大地依賴于終端個體消費者，即強烈的B2C導向的業務模式。而B2C業務將使得企業不得不高密度地陷入不斷變化中的消費者偏好之爭當中，高成本的傳媒、市場營銷、投訴與客服也持續考驗著公司的可持續性與耐心。曾經，索尼B2C的業務模式成就了索尼的輝煌。而時至今日，B2C業務模式導向又使得索尼逐漸失去了對日本乃至全球產業的縱橫影響力，逐漸退出志向型企業的行列，全身心專注于全新的經營挑戰。

同樣是消費電子企業的蘋果公司，顯然對美國及全球的影響力遠高于索尼。蘋果的影響力已經遠超消費領域和消費者本身，延伸到政府、科技創新甚至政治范疇。新近傳出，蘋果手機由于其特殊的技術特征，在手機關機后仍可以被美國情報機構通過揚聲器實施監聽。這種消息透過媒體的放大，給社會和消費市場的印象是：蘋果已非普通的消費電子產品。蘋果創始人喬布斯的離世整體上并沒有動搖蘋果公司的企業使命，反而更有利于促進企業管理層具有新的歷史使命感和企業志向。

再拿三星來比較。三星的影響力范圍也正全面超越索尼。三星的崛起某種意義上是對標蘋果的結果。這正體現了三星在消費電子領域全面超越蘋果、確立全球最大創新型消費電子企業的長遠戰略目標。三星的這個戰略取向實際上已經影響到韓國政府的產業政策導向。扶持和鼓勵三星為代表的新型電子企業，已經成為韓國的國策。三星也在世界各地市場上與蘋果展開了激烈的面對面競爭，不惜介入法律訴訟，強力爭奪市場和品牌影響力。因此，兩家公司的業務競爭實質上已經演變為兩個國家之間的產業話語權競爭。從這個意義上，日本索尼的戰略取向僅僅是商業層面的，對環境的綜合影響力自然遠不及三星這樣具有戰略“野心”的企業。既然沒有野心，被淡忘和邊緣化也就在所難免了。

再說另一家比索尼晚創立13年的日本跨國公司京瓷集團。這家由著名企業家稻盛和夫創辦的著名企業，經過多年的業務重組，已經調整了曾經以消費電子產品為主的業務組合，轉為面向消費者的B2C業務和面向商業客戶、以高科技材料為核心的B2B業務相互協調，業務發展依舊看好。這足以再次證實對于企業通過B2B業務可以實現更大企業志向、取得更大綜合環境影響力的觀點。

縱觀美國公司，除了蘋果外，美國很多富有產業和戰略“野心”的企業在世紀之初的互聯網經濟破滅和2008年全球金融危機之后，不僅沒有失去在全球產業中的影響力，相反，以美國國家核心競爭力的創新能力為依托，在IT及互聯網新經濟中重新崛起，成為美國新的志向型企業，重新領導了美國的產業、科技和商業模式的發展，進而輻射到全球。微軟、谷歌、臉譜、蘋果，以及實現戰略轉型的IBM，直至新出現的電動汽車生產商特斯拉等企業，都是這個志向型企業群體的杰出代表。這些美國企業在上述的綜合影響力模型中，普遍地在政治、科技創新、商業模式、產業發展、消費者生活方式等方面全方位占位并確立行業影響力，通過標準、創新及科技等要素實現壟斷力。反觀日本企業如索尼，通過業務重組和轉型實現企業再生。但一個重要問題就是這些日本消費電子企業過多地集中于消費電子業務領域，主要在消費者生活方式領域給客戶創造價值，卻沒能從更高的層次上影響社會、環境直至整個世界，綜合影響力大大弱于美國等其他國家的企業也就可以理解了。如今，日本著名的傳統消費電子企業——松下公司，已經開始了戰略新規劃：全面加速轉型為一間B2B企業，包括在中國將向有前景的項目和系統開發進行戰略性轉型。

領先企業一定是互聯網友好型

索尼第二個戰略失誤是忽視了互聯網經濟對全球政治經濟的影響。日本企業整體都犯了這個歷史性錯誤，拱手將產業領導地位讓給美國企業。

很長一段時間以來，日本企業一直在為制造領域和工程技術的國際競爭力和創新精神而沾沾自喜，卻在上世紀席卷全球的互聯網革命浪潮中未能扮演弄潮兒的角色。這一點，僅從日本企業在全球IT及互聯網領域所占的席位即可略見一斑。美國出現了微軟、IBM、谷歌、臉譜、雅虎、ebay等一大批著名的互聯網企業。即使在中國也涌現和成就了聯想、騰訊、百度、阿里巴巴等一批代表性的互聯網企業。繼續套用筆者的綜合環境影響力模型分析，可以看到，當今這些互聯網企業的影響力已經遠非商業本身，早已涉及政府、科技與創新等環境因素了。舉一個典型又特例的案例，美國特斯拉電動汽車的戰略與商業模式，最大意義一是代表了美國創新能力，二是代表了美國的先進制造業。特斯拉CEO前段時間訪華時，不僅受到中國政府高官的接見和國家最高媒體央視的獨家采訪，而且有中國的壟斷型國企代表公開表明愿意與社會共建充電樁的意向。這不正是特斯拉強大綜合影響力最好的佐證嗎？更要申明的是，特斯拉并不是一家傳統制造業的B2C企業，而是一家典型的“互聯網友好型企業”。

從這個意義上分析，不難理解為什么中國的阿里巴巴近期如此意氣風發、躊躇滿志。剛剛啟動美國納斯達克的IPO，又高調12億人民幣入資恒大足球俱樂部，跨界玩票，更與中國郵政集團公司在京共同簽署戰略合作框架協議，雙方將在物流、電商、金融、信息安全等領域全面開展深度合作，合力建設中國智能物流骨干網絡。令業界羨慕得牙根兒癢癢的同時，我們也不得不承認：當今的受寵企業一定是互聯網友好型的企業。再回頭看索尼等日本公司，他們雖然在硬件與裝備上可能與互聯網經濟發生著關聯，卻從來沒有一家企業成為真正的互聯網友好型企業，失去全球關注點也是必然的結果。

當然，索尼還有機會。索尼公司應當繼續在業務組合方面進行新的重組，在區域經營方面強力促進中國區的業績提升。

索尼的故事尚沒有講完，在激戰正酣的世界杯賽場上我們還可以看到索尼公司的大幅形象廣告。我們期待著這家曾經輝煌的偉大公司能夠從逆境中翻身，繼續向全球消費者奉獻精彩。

對中國企業的啟示

它山之石，可以攻玉。分析索尼等中外企業的發展路徑，對成長中的中國企業有所裨益、有所借鑒、有所感悟。

本文幾個核心詞是B2B、B2C、志向型企業、互聯網友好型企業。這幾個詞可以說濃縮了當今全球及中國產業的主要元素。中國企業尤其是有遠大理想的企業，在設計自身的戰略定位時，要結合企業與企業家的理想和志向，在B2B與B2C業務模式之間做出恰當的取舍與平衡。結合本文提出的綜合環境影響力模型，一家規模企業要想在業界和社會環境中獲得更大的綜合影響力，適度的B2B業務是無法忽視的?？上驳氖?，中國很多優秀企業的代表，以聯想為例，在B2C與B2B業務之間很好地布局和耕耘。即使典型的互聯網企業騰訊公司，在獲得B2C業務巨大成就的同時，也不忽視B2B業務領域。

同時，在中國社會和產業界基本已經達成共識：無論你是否喜歡或者愿意，任何業務和模式都無法回避互聯網及其衍生物的影響。上面談及的很多優秀中國企業都是互聯網友好型的企業。阿里巴巴主席馬云在談及電商與傳統零售關系時甚至宣稱，要讓傳統零售連還擊的力氣都沒有。

在驚嘆之余，中國企業也要切記傳統中國文化的力量：中庸之道。任何模式的發展都有其內外環境的因素，也要張弛有度、游刃有余。過分夸大和忽視互聯網的價值與作用，都有可能犯與索尼輕慢互聯網同樣效果的錯誤，因為沒能沿著產業發展的正道前行、出現偏移和偏差而失去中國產業整體崛起的歷史性機會。

再看中國一些傳統的消費電子企業，有些已經意識到在互聯網、B2C、B2B之間尋求定位的重要意義。以TCL為例。在消費電子產品領域經營多年之后，TCL已經開始了新的戰略定位，在消費類電子產品和商用及專業性產品方面保持一定的戰略平衡。因此，那些中國領先的消費電子類企業和管理層，要謹記索尼的教訓，要始終保持企業在社會政治經濟生活中的綜合影響力，切忌將企業變成一間過度聚焦于消費者個體的B2C企業，要適時地實現在消費品、商用品和互聯網策略之間的戰略靈活性。從這個意義上講，傳統企業管理中的“聚焦戰略”，是時候進行一些與時俱進的調整了。