雙子耀南通

新中國的海洋裝備制造業(yè)始于軍工，直到上世紀(jì)90年代開始成規(guī)模地進入商船制造領(lǐng)域。與多個重工行業(yè)一樣，中國的加入短期內(nèi)就改變了全球市場格局，比如中國水泥年產(chǎn)量超過全球60%，鋼鐵產(chǎn)量超過世界一半。中國造船行業(yè)已躍居世界第一，2013年載重噸完工總量占全球41.4%，其中超過88%出口。起步更晚的海洋工程裝備，中國的市場份額已近三成，居世界第二。

遠洋輪船與海工產(chǎn)品血脈相近。行業(yè)認(rèn)為，油輪、散貨輪、集裝箱輪之外的海洋裝備均可稱為海工產(chǎn)品，包括海上鉆井平臺、生活平臺、海上風(fēng)電平臺、LNG等諸多類別。在中國大大小小的海洋裝備制造者隊伍中，中遠集團別具特色。

作為中國最大、世界第二的航運企業(yè)，船舶及海工裝備制造并非中遠主業(yè)，卻在短短十?dāng)?shù)年間，取得了業(yè)界稱贊的進步。其造船企業(yè)效益之佳，海工裝備在世界影響之大，素為業(yè)界所稱贊。

中遠船務(wù)、中遠造船是中遠集團兩家二級公司，前者海工，后者造船。兩家公司下屬企業(yè)遍布沿海各地，最好的成員單位均在中國“船谷”江蘇南通，且是隔壁。時空之近，并不妨礙這兩企業(yè)在管理、文化等各方面存在巨大差異：南通中遠川崎是中日合資企業(yè)，崇尚精益管理，流程嚴(yán)謹(jǐn)近乎苛刻；南通中遠船務(wù)則是純粹的國企，推行項目制管理，靈活性極高。

不一樣的道路，最終指向了共同的成功。這兩家企業(yè)均在各自領(lǐng)域有著不可撼動的地位，堪稱中國海工裝備制造業(yè)的璀璨雙星。

南通中遠川崎先后研發(fā)了13386箱集裝箱船等8種國內(nèi)首制船，填補了多項技術(shù)空白，生產(chǎn)效率、經(jīng)濟效益、能耗水平均位居國內(nèi)前列，安全水平堪稱世界一流，人均盈利位居世界第一。

南通中遠船務(wù)完成了全球首個圓筒型超深水海洋鉆探儲油平臺，由此獲得了海洋裝備制造業(yè)唯一的國家科技進步一等獎，連年持有的海外海工裝備訂單占全國半數(shù)左右。2013年，南通中遠船務(wù)營業(yè)收入達到80億元，居全國同行首位。

即使在造船行業(yè)產(chǎn)能全面過剩、海工裝備競爭日益激烈的今天，中遠旗下相關(guān)企業(yè)仍然從容不迫。今年6月，分管工業(yè)的國務(wù)院副總理馬凱在南通視察時夸贊南通中遠川崎“閑庭信步，了不起”。

南通中遠川崎：這里的繁忙靜悄悄

在南通中遠川崎的廠房里，沒有熱火朝天的繁忙景象。機器人在相當(dāng)程度上取代了人工。放眼望去，少量工人在巨大的廠房里走來走去，所有的工具、材料擺放得整整齊齊，甚至連垃圾、邊角料都被統(tǒng)一收納在各自的“寶箱”里，有人定時清理。

這里的繁忙，顯得有點靜悄悄，以至于有人前來參觀，竟認(rèn)為這里效益不佳，處在半停工狀態(tài)。

實際上，即使在中國船舶產(chǎn)能過剩日漸嚴(yán)重、利潤空間漸趨逼仄的這幾年，南通中遠川崎依舊保持穩(wěn)步發(fā)展。2001年開始盈利，2013年年底累計實現(xiàn)利潤總額超過60億元。2014年上半年，企業(yè)銷售收入和利潤仍保持平穩(wěn)增長。

“在這里，我看到了中國船舶工業(yè)的希望。”馬凱表示。

不加班的工廠

7月19 -27日，一年當(dāng)中最熱的時候，南通中遠川崎的職工開始為期9天的高溫假。

南通中遠川崎有很多中國制造企業(yè)不可想象的制度，比如很少加班、法定節(jié)假日正常放假，再比如每年一度的高溫假。“在正常不加班、放高溫假的情況下，還能做到高產(chǎn)出好效益。”南通中遠川崎的做法讓馬凱贊嘆。

“川崎方面的管理規(guī)范中，是不主張員工加班的。”南通中遠川崎總經(jīng)理韓成敏表示，“因為加班就要支付加班費，會增加人工成本。另外，頻繁的加班會影響員工的工作積極性，不符合以人為本的企業(yè)文化要求。”

這一制度得益于南通中遠川崎獨特的生產(chǎn)管理體系。

南通中遠川崎系中日合資，中遠集團和川崎重工各出資50%。前者有市場需求，后者有建造經(jīng)驗。

1995年，南通中遠川崎組建后，招聘的數(shù)百名員工被先后送到日本研修。“研修就是既要參加實際工作，又要參加理論學(xué)習(xí)。”制造本部舾裝二部部長龔江華認(rèn)為，川崎的授課老師非常盡責(zé)，在教授知識的時候毫無保留。

“平均下來，每人的培訓(xùn)費用在28萬元左右。”南通中遠川崎總經(jīng)理韓成敏認(rèn)為，培訓(xùn)費用不菲，但物有所值。那些在日培訓(xùn)過的學(xué)員多數(shù)已成為企業(yè)中高層管理者，比如管理部部長儲彬、制造本部舾裝二部部長龔江華，還有品質(zhì)保證本部副本部長張海東。

從川崎重工歸來的不只是一支人才隊伍，還有一整套生產(chǎn)管理流程。

“川崎重工善于將定性的東西轉(zhuǎn)化為定量，比如所謂‘世界一流’，是有一系列財務(wù)指標(biāo)的。”儲彬介紹說，南通中遠川崎學(xué)回來的一條很重要的經(jīng)驗就是，從接到訂單開始就要把物料、人工等成本全部核算清楚，然后在電腦中模擬設(shè)計、制造流程并進行優(yōu)化。“我們不會去市場上盲目搶訂單，所有的訂單都要基于現(xiàn)有資源進行核算。”

大型船舶堪稱工業(yè)時代的巨無霸產(chǎn)品。以一艘集裝箱船為例，涉及工序3萬多道，部門眾多。各生產(chǎn)環(huán)節(jié)配合是否緊密往往直接影響生產(chǎn)效率。參照川崎重工經(jīng)驗，南通中遠川崎率先在國內(nèi)實現(xiàn)了分段對接誤差為零的無余量造船，“也就是各生產(chǎn)環(huán)節(jié)完全按照同一節(jié)奏進行配合，不會出現(xiàn)上下游之間的時間差”。龔江華表示，這大大提升了船舶質(zhì)量和資源集約化利用水平。

如今，南通中遠川崎鋼材利用率達到92%，比國內(nèi)其他骨干船廠提高約7個百分點，萬美元產(chǎn)值耗電量為760千瓦時，比國內(nèi)其他骨干造船廠低約300千瓦時。“低成本成為企業(yè)的核心競爭力之一。”韓成敏說。

精益管理和技術(shù)創(chuàng)新不僅保障了南通中遠川崎的效益，而且提升了產(chǎn)品的綠色、環(huán)保水平。“以13386標(biāo)箱集裝箱船為例，與韓國生產(chǎn)的同類型產(chǎn)品相比，每節(jié)可節(jié)省油耗3至8噸。”韓成敏介紹說，8條這樣的船行駛25年，可以節(jié)省出一條價值10多億元的同類型船只。

“沒有任何工作值得傷害自己”

“川崎企業(yè)文化最顯著的特點就是對人的重視。盡管花錢處處精打細算，但在安全管理、員工福利方面的投入是不遺余力的。”儲彬表示。

這從一個很小的案例就可見一斑。此前，有保安發(fā)現(xiàn)小偷奮力追捕，結(jié)果不小心跌倒受傷。事后，企業(yè)對保安敬業(yè)精神充分肯定的同時，更多進行了安全教育。“你完全可以通過更安全、妥善的辦法來解決，比如報警或者聯(lián)絡(luò)攔截。沒有任何工作值得傷害自己。”儲彬認(rèn)為，這種對生命的尊重得到越來越多職工的認(rèn)同。

以人為本，是川崎重工企業(yè)文化的重要組成部分，也是中遠集團企業(yè)文化的核心元素。在這一點上，兩個股東達到了高度一致。

南通中遠川崎廠區(qū)東邊，是企業(yè)安全體感中心，其中有安全管理部門研發(fā)的整套安全互動系統(tǒng)。安全管理部部長陸澄宇介紹說，中心建成后，新入職的員工都要在此接受互動培訓(xùn)。“比如這一套手指口述操作系統(tǒng)，員工可以站在屏幕前通過動作和口令進行互動練習(xí)，掌握開車、焊接、吊車等安全知識。”

體感中心有一套觸電體驗系統(tǒng)，可以真實體驗電流通過身體的感覺，此外包括高空墜落、密閉空間爆炸等互動系統(tǒng)。“單純的安全理論知識培訓(xùn)比較枯燥、抽象，這樣一套形象的體驗系統(tǒng)能夠很好地提升員工的安全意識。”陸澄宇介紹說，體感中心投入使用后，企業(yè)事故率進一步下降，2013年百萬工時事故率為0.57%，達到世界一流水平。

其實，以人為本并不意味著更多的成本付出。比如，南通中遠川崎船塢中停靠著一艘在建的13386標(biāo)箱集裝箱船，高67米，相當(dāng)于二十多層樓高，員工如果人力攀爬不僅費力，而且有一定危險性。為此，南通中遠川崎安裝了國內(nèi)第一部恐怕也是唯一通向在建船只的電梯。

“它讓工人節(jié)省了大量工時，而工時是我們成本的重要組成。”據(jù)龔江華介紹，目前這部電梯的安裝和運營成本已經(jīng)收回。

規(guī)范的管理和安全、舒適的作業(yè)環(huán)境，讓南通中遠川崎的產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)居同行前列。“船東也好，船級社也好，都認(rèn)為南通中遠川崎的產(chǎn)品質(zhì)量是最好的。我們產(chǎn)品試航結(jié)束后只需要2-7天就能交船，別的企業(yè)可能需要半個月。”龔江華認(rèn)為，企業(yè)以人為本，員工就視質(zhì)量為生命。

親兄弟 明算賬

南通中遠川崎8名董事分別來自兩家股東，所有的企業(yè)高管也是一崗雙人，由兩家股東各派一人。中方總經(jīng)理韓成敏介紹說：“很多人好奇我們的決策機制是怎樣的，實際上我們的董事會運轉(zhuǎn)十分良好。因為我們雙方在決策時遵循‘南通中遠川崎利益最大化’的共同規(guī)則，通過企業(yè)發(fā)展實現(xiàn)對股東的回報。”

韓成敏告訴記者，雖然中遠集團是南通中遠川崎的主要客戶，但并不會因為是后者的大股東就有什么特殊照顧，無論價格還是工期都按照市場規(guī)則一視同仁。同樣，當(dāng)川崎重工生產(chǎn)任務(wù)較重需要從南通中遠川崎抽調(diào)人手支援時，也需要計算工時。

俗話說，親兄弟明算賬。經(jīng)濟杠桿已成為南通中遠川崎一切行為的基礎(chǔ)。韓成敏表示，正因為如此，中遠集團與川崎重工才能做到互相尊重，企業(yè)得到迅猛發(fā)展。

在經(jīng)濟杠桿的基礎(chǔ)上，董事會是南通中遠川崎的最高決策機構(gòu)，企業(yè)的重大人事任命、薪酬制度等由董事會決定，使得南通中遠川崎得以建立了一套符合市場要求的運行規(guī)則。

為了留住人才，經(jīng)過董事會研究，南通中遠川崎提出“一流的企業(yè)要有一流的收入”，重新調(diào)整了整體薪酬水平。儲彬告訴記者：“現(xiàn)在企業(yè)薪酬在行業(yè)中處于中上水平。”

“應(yīng)該說，這就是南通中遠川崎保持競爭力的重要因素，也是混合所有制背景給企業(yè)發(fā)展帶來的獨特優(yōu)勢。”韓成敏表示，南通中遠川崎的發(fā)展方向、戰(zhàn)略定位，也是由經(jīng)營層經(jīng)過深入調(diào)研后，向董事會提出經(jīng)過精密計算的方案，最終獲得雙方股東代表的支持。

在這一決策機制下，南通中遠川崎根據(jù)中國國情進行了大膽探索。

比如，混合所有制企業(yè)中黨委如何履職，是不少人關(guān)注和討論的話題。南通中遠川崎組建以來就成立了黨支部，2008年經(jīng)過董事會討論，企業(yè)黨委正式掛牌。身為副總經(jīng)理的楊易川同時兼任黨委副書記、紀(jì)委書記、工會主席等職，分管黨委日常工作。

對于黨委工作，川崎重工方面十分支持。“在共同招聘時，他們發(fā)現(xiàn)黨員在工作中往往更容易表現(xiàn)出色，因此他們會把黨員的簡歷做出標(biāo)記，同等條件下優(yōu)先錄用。”楊易川介紹說，川崎重工股東代表還認(rèn)為，紀(jì)委的存在可以有效降低企業(yè)審計成本，對紀(jì)委的日常工作十分支持。

“現(xiàn)在兩家股東的投資已經(jīng)全部收回，投資回報率達到132%。另外還有價值巨大的廠房、設(shè)備、土地以及一批優(yōu)秀人才。”韓成敏說。

目前，南通中遠川崎領(lǐng)導(dǎo)班子提出的最新要求是，不僅要考慮明年和后年生產(chǎn)經(jīng)營保持穩(wěn)定，而且要目光放遠，考慮到2018年甚至2019年，南通中遠川崎能比其他船企保持多大的領(lǐng)先優(yōu)勢。韓成敏透露，未來南通中遠川崎將繼續(xù)提高機器人的使用比例，將更多注意力轉(zhuǎn)向LNG產(chǎn)品，從生產(chǎn)方式和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上繼續(xù)轉(zhuǎn)型升級。

南通中遠船務(wù)：期待二次轉(zhuǎn)身

起初，南通中遠船務(wù)的血脈中，并無制造業(yè)的基因。

上世紀(jì)90年代，南通中遠船務(wù)名為南通遠洋船務(wù)，以修船能力聞名業(yè)界，被稱為“亞洲修船四小龍”之一。

2004年，這家企業(yè)開始謀劃轉(zhuǎn)型，進軍海工裝備制造業(yè)。

當(dāng)時，海工裝備在中國還是全新產(chǎn)業(yè)。極目遠眺，前行者僅有上海外高橋、來福士等寥寥數(shù)家，生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營業(yè)績未足重視。

不少人質(zhì)疑，一家沒有任何制造業(yè)經(jīng)驗和技術(shù)積累的修船廠能夠跨進門檻頗高的海工裝備產(chǎn)業(yè)么？南通中遠船務(wù)總經(jīng)理倪濤回憶說，2009年之前，企業(yè)的專利擁有量為零。

奇跡在不經(jīng)意間發(fā)生了：時至今日，南通中遠船務(wù)已成為海工裝備領(lǐng)域的領(lǐng)先企業(yè)之一。充分品嘗到轉(zhuǎn)型甜頭的南通中遠船務(wù)，現(xiàn)在又開始謀劃新的轉(zhuǎn)型。

令人慶幸的轉(zhuǎn)型

想起多年前那個轉(zhuǎn)型決定，倪濤至今覺得慶幸不已。“現(xiàn)在修船業(yè)務(wù)價格跌到了歷史低點，如果沒有進軍海工業(yè)務(wù)，南通中遠船務(wù)可能就要考慮降薪裁員了。”倪濤透露，昔日給企業(yè)帶來輝煌的修船業(yè)務(wù)現(xiàn)在僅占總業(yè)務(wù)量的4%。

2004年，倪濤出任南通中遠船務(wù)總經(jīng)理。彼時，中國的修船行業(yè)陽光普照，形勢看好。倪濤心中卻逐漸萌生了轉(zhuǎn)型的想法。在他看來，修船雖好，畢竟技術(shù)含量不高，可替代性太強。“企業(yè)要想長期、持續(xù)發(fā)展，應(yīng)該找一個更加具有競爭力的業(yè)務(wù)。”

倪濤開始頻繁拜訪業(yè)內(nèi)專家。2005年年底，與新加坡海工專家徐秀龍的一次徹夜長談之后，倪濤認(rèn)為，海工產(chǎn)品是海洋裝備制造業(yè)的前景所在，潛力無窮。

巧的是，當(dāng)時中遠船務(wù)正好提出“修造并舉”的理念，擬實施產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。這堅定了倪濤的信心。

不過，海工產(chǎn)品技術(shù)含量高、生產(chǎn)和管理難度都很大，非泛泛者所能駕馭。

“不轉(zhuǎn)型死路一條，轉(zhuǎn)型絕路一條，但可以絕處縫生。”倪濤和同事們商定后，冒著“無人才、無技術(shù)、無訂單”的巨大風(fēng)險，做出了轉(zhuǎn)型決定。

倪濤多次飛赴新加坡，到處游說。新加坡一直是海工產(chǎn)品的制造中心，高水平人才不少。海工專家蔣濤，原籍中國武漢，跟多位同事一道被倪濤拉到南通。“當(dāng)時的廠址周邊一片荒涼，很多地方還在吹沙造地。”

為了留住招聘來的30多位新加坡專家，倪濤跟他們一個個談判，完全按照市場規(guī)則開工資。“公司文化比較包容，大家工作、生活比較愉快。”蔣濤說。

現(xiàn)在，南通中遠船務(wù)有兩位外籍副總，走廊里隨處可見白人員工。來自全球的人才，讓倪濤和隨之而來的客戶放了一半心。

海工裝備與造船雖然是近親，但生產(chǎn)特點大相徑庭。后者只需按圖生產(chǎn)，一張圖紙拿到全球生產(chǎn)商手里皆可通用。比如南通中遠川崎先后用同樣的圖紙生產(chǎn)了8艘13386標(biāo)箱集裝箱船，這樣的圖紙也適用于其他造船企業(yè)。海工產(chǎn)品則個性化很強，同一款產(chǎn)品也要根據(jù)海域的水深、流速、風(fēng)力等做細致調(diào)整。

產(chǎn)品的區(qū)別導(dǎo)致了管理模式的差異。“造船是流程管理，嚴(yán)格的流水線作業(yè)；海工是項目管理，是漸進明晰的過程，人才從各專業(yè)部門抽調(diào)，接受部門與項目的雙重領(lǐng)導(dǎo)，根據(jù)進展調(diào)整人員配置。”倪濤表示。

正因如此，較為保守的日本雖然在造船領(lǐng)域執(zhí)全球牛耳，但因為海工裝備領(lǐng)域要求較為靈活，所以選擇了放棄，較為靈活的新加坡、韓國則競爭力更強。

在蔣濤看來，中國人非常勤奮。“外國人加班要找工會，我們在這每天下了班都開會，大家商討生產(chǎn)中的問題。”蔣濤表示，中國工人頭腦非常靈活，“如果不把問題解釋清楚，他就會自己想辦法，一旦盯不緊就會跑偏。”

國內(nèi)的海工企業(yè)普遍采取了項目管理制，不過執(zhí)行效果不盡一致。倪濤就提到，“希望一號”的生產(chǎn)速度比國內(nèi)兄弟企業(yè)生產(chǎn)類似產(chǎn)品的生產(chǎn)周期要快兩年。

2007年，挪威船東提出，想建造一座圓筒型海工平臺，南通中遠船務(wù)承接了下來。零基礎(chǔ)的團隊依靠專業(yè)的外部人才指導(dǎo)，修船經(jīng)歷帶來的良好服務(wù)意識，以及倪濤提出的半潛駁下水搭載、旋轉(zhuǎn)90度分體焊接合攏技術(shù)完成了后來被命名為“希望一號”的這一世界首創(chuàng)的圓筒型平臺。這也是中國首個海工高端產(chǎn)品的交鑰匙工程。

獲得好評的該產(chǎn)品有了后續(xù)，現(xiàn)在碼頭上矗立的已是“希望四號”。

此后，南通中遠船務(wù)先后交付了第六代深水半潛式鉆井平臺“創(chuàng)新者號”等多款產(chǎn)品。“創(chuàng)新者號”船東項目經(jīng)理就認(rèn)為，這個平臺是目前世界上技術(shù)最先進的，調(diào)試工作也是最復(fù)雜的。“南通中遠船務(wù)是中國海工最好的建造團隊。”

時刻圍繞市場

2012年，南通中遠船務(wù)憑借希望系列產(chǎn)品獲得了國家科技進步一等獎。這也是至今為止海工產(chǎn)品唯一的一等獎。

南通市最先注意到了南通中遠船務(wù)的這一突破并申報給江蘇省，獲評為該省科技進步一等獎。江蘇省向上推薦了這一技術(shù)之后，南通中遠船務(wù)才聯(lián)合江蘇大學(xué)正式申報，并獲得了當(dāng)年網(wǎng)評的第一名。

不過，在倪濤看來，這一獎項純屬意外。“這項技術(shù)的初衷根本不是為了拿獎。對于企業(yè)來說，每一分錢的投入都要是要見效益的。”

倪濤后來當(dāng)選為全國人大代表后，提過一項議案就是建議取消科研經(jīng)費劃撥制度。在他看來，這一制度并不利于真正的科技創(chuàng)新，“市場需求才是創(chuàng)新的最強動力”。

基于這一認(rèn)識，南通中遠船務(wù)的創(chuàng)新重點從圓筒型轉(zhuǎn)到目前的生活平臺為主，又開始接觸難度更大的采油、儲油、煉油平臺FPSO。每一轉(zhuǎn)型都毫無遲疑，市場召喚就是命令。

市場驅(qū)動下，南通中遠船務(wù)的科研經(jīng)費從2009年的8000萬元增長到2011年的3億元，現(xiàn)在基本穩(wěn)定在營收總額的3%。2009年之前專利總數(shù)為0，2013年已達到77項。

南通中遠船務(wù)概括出了“訂單是硬道理”的發(fā)展理念，得到了來參觀的國務(wù)院副總理馬凱的認(rèn)可：“這話很有道理。就是要千方百計搶市場、抓訂單，企業(yè)有市場才能生存。”

市場的指引不僅體現(xiàn)在科技創(chuàng)新方面，也貫穿了企業(yè)發(fā)展的各個領(lǐng)域。

南通中遠船務(wù)轉(zhuǎn)型海工至今，一方面從海外引進了不少頂尖人才，另一方面在嘗試培養(yǎng)內(nèi)部人才。

1976年出生的倪向榮是蔣濤帶出來的徒弟，“希望四號”的項目經(jīng)理。蔣濤見證了他一步步的成長過程。“剛開始我講海工方面的專業(yè)內(nèi)容，他聽都聽不懂。現(xiàn)在我只是在后方招呼著，他基本能夠獨立完成生產(chǎn)中的難題，幾乎不找我。”

出生于1977年的管慶泉先后擔(dān)任過“希望一號”技術(shù)副經(jīng)理、“希望二號”技術(shù)經(jīng)理等，從一名普通技術(shù)員成長為具有豐富經(jīng)驗的專業(yè)人才。這樣的專業(yè)人才，現(xiàn)在南通中遠船務(wù)技術(shù)中心已經(jīng)有500多人，同時掛著江蘇省海工研究院的牌子。

倪向榮和管慶泉的快速成長，得益于南通中遠船務(wù)基于市場需求的人才培養(yǎng)體系。

大學(xué)生畢業(yè)后在南通中遠船務(wù)工作三年，就到了主管提升年。“我們把新員工分為三類，10%重點培養(yǎng)，80%正常培養(yǎng)，10%實施幫扶。”南通中遠船務(wù)黨委書記朱之紅表示，企業(yè)內(nèi)部實施嚴(yán)格的師徒幫帶制度，新員工將在16個項目管理團隊和10個后備管理團隊中得到實踐機會。

近幾年，國內(nèi)海工行業(yè)大熱，南通一帶就有不少企業(yè)涉足。挖人的廣告經(jīng)常貼到南通中遠船務(wù)門口。為了留住來之不易的人才，企業(yè)探索了雙通道晉升機制，不愿意擔(dān)任行政職務(wù)的技術(shù)人才依舊可以獲得較高的待遇。“資深工程師的收入遠超室主任。”在朱之紅看來，收入上有競爭力才能留住人才。

不過，在市場中人才資源必然會出現(xiàn)流動，這里也有優(yōu)秀人才加入了挪威船級社。倪濤表示，歡迎這樣的人才溝通交流，“這對企業(yè)拓展國際市場是有幫助的”。

一直以來，中國海工產(chǎn)業(yè)被指設(shè)備國產(chǎn)化比例很低。以一臺價值6億元的海工產(chǎn)品為例，夠買核心設(shè)備的花費在3億元左右。大量利潤被國際設(shè)備供應(yīng)商獲取。不少人建議，要盡快提高國產(chǎn)設(shè)備比例。

對此，倪濤認(rèn)為應(yīng)該理性看待。“在全球市場中，國產(chǎn)化的說法本身是不準(zhǔn)確的，應(yīng)該叫本土化。”倪濤認(rèn)為，不是企業(yè)不想推進設(shè)備本土化，而是市場很難接受。

一般而言，本土化產(chǎn)品的價格會有明顯競爭優(yōu)勢，但質(zhì)量很難說。“即使質(zhì)量有保證，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)也很難跟得上。”倪濤舉例說，假如海工平臺使用了一款本土化設(shè)備，節(jié)省了50萬美元，但萬一出現(xiàn)質(zhì)量問題，沒有全球配送體系的本土公司可能要在10天后才能更換產(chǎn)品，“停產(chǎn)10天的損失絕不止50萬美元”。

保持風(fēng)險意識

中國海工裝備起步雖晚，發(fā)展速度卻極快，目前已占全球市場近30%，僅次于新加坡。迅猛的發(fā)展導(dǎo)致了行業(yè)利潤的快速下滑。倪濤透露，2008年行業(yè)的利潤水平在40%左右，現(xiàn)在已經(jīng)降低到了10%上下。

“已經(jīng)出現(xiàn)了過度繁榮的跡象，現(xiàn)在國內(nèi)僅自升式平臺生產(chǎn)企業(yè)就達到10余家。”朱之紅判斷，未來國內(nèi)企業(yè)將遭遇交貨困難，南通中遠船務(wù)必須推行差異化競爭。

“我們一直保持著搶先一步的節(jié)奏。”倪濤透露，南通中遠船務(wù)正在率先嘗試FPSO的總包，即深海采油、儲油、煉油平臺。“雖然這個嘗試很痛苦，但確是必經(jīng)的過程。”

與此前一樣，轉(zhuǎn)型最大的挑戰(zhàn)是人才。現(xiàn)在南通中遠船務(wù)開始從石油化工行業(yè)招聘優(yōu)秀人才，試圖再度把握先機。

風(fēng)險還將出現(xiàn)在交貨階段，一些船企已經(jīng)遭遇了資金鏈斷裂的窘境。

隨著海工市場逐漸飽和，已經(jīng)有船東向倪濤提出，“能否推遲交貨？”倪濤的答復(fù)是，“你趕緊找錢，我慢慢干著”。

為了盡量化解資金壓力，南通中遠船務(wù)的所有項目開始之前，都要申請中國信保的擔(dān)保。“這就像買房一樣，再有錢的人也要貸款。不是單純?yōu)榱嘶I集資金，而是為了讓銀行幫忙審核開發(fā)商的資質(zhì)、實力。”中國信保介入后，會對船東資金狀況進行深入調(diào)查。一旦船東破產(chǎn)，中國信保托底可以降低企業(yè)損失。

為了更好化解產(chǎn)品交付壓力，倪濤正在籌劃自營自足自建海工產(chǎn)品，直接介入海洋資源開發(fā)的戰(zhàn)略構(gòu)想。