建立人員統籌調配機制?發揮人力資源優化配置作用

隨著電網規模迅速擴展和設備技術水平持續提升，國網山西省電力公司（以下簡稱“省公司”）加大電網投入，加快管理創新，全面建設“三集五大”體系，這些變革需要人力資源工作，特別是人力資源配置工作制定新的政策，順應變化，服務發展。為此，我們立足內部人力資源市場建設，由省公司集中管理、統籌調配內部人力資源，嚴把入口，疏通出口，薪酬、培訓制度配套跟進，用社會化用工方式，做好補充供給。一系列內部人力資源市場的規范操作和實施，進一步深化了人力資源集約化管理，盤活了內部人力資源存量，卓有成效地適應了公司的變革與發展。

對照定員，分析差異

定員與現狀

2012、2013年，國網公司核定和下達了我公司的定員指標。定員下達后，我們在摸清底數的基礎上，及時將現狀與定員進行比對，理清超缺員情況。對照2013年下達的定員，我們統計和分析現狀與定員之間的差異率，全部用工為超員4.2%。按照專業分類分析（見表1），主要缺員集中在規劃、信息通信、物資保障等專業，培訓教育、后勤保障等輔助崗位冗員較多。

表1 專業分類分析

按照核心業務定員分析（見表2），主要缺員在縣公司層面，市公司、省公司層面單位都存在超員現象。

表2 核心業務定員分析

對比分析

通過分析，我們發現：近幾年新進高校畢業生以電工類專業為主，全部充實到生產一線，使生產運行、檢修等專業人員有所補充。但縣供電企業仍有補充生產一線人員的需求，分析中發現的問題主要有：

一是人員總量超員和專業結構性缺員依然并存。從專業崗位配置統計來看，超員較多的專業主要集中在大建設、培訓教育、后勤保障等專業，缺員較多的專業主要集中在大規劃、信息通信、物資保障等專業。

二是公司所管轄部分縣公司地域偏僻，丘陵多山，縣域經濟欠發達，造成員工不愿意去、人才留住難。將超員的地市公司專業人員向縣公司交流配置存在一定困難，同時員工覺得“沒面子”“被下放”，在心理上產生抵觸，影響人員交流方案的制定、實施及效果。

針對上述問題，結合國網公司部署，圍繞盤點人力資源需求，搭建市場供需平臺，建立組織體系，規范運行體系等方面內容，開展內部人力資源市場建設。針對不同崗位與人員特點，主要以五類配置方式規范操作，加大人才招聘力度，合理調配內部人力資源，多措并舉，動態匹配，有效執行。使“三集五大”體系建設中缺員單位的人員迅速上崗到位，超員單位的人員妥善安置，促進內部人員有序流動，合理配置，滿足了電網發展、公司發展對人力資源的需求。

分類操作，多措并舉

2014年，國網公司按照“統籌規劃、總體設計、試點先行、推廣完善”的建設原則，部署開展內部人力資源市場建設工作。省公司選定了五家市公司，作為內部人力資源市場建設的試點單位。省公司指導各試點單位完善內部人力資源市場各項制度辦法，開展內部競聘、掛崗鍛煉、臨時借用、勞務協作、人才幫扶等一系列市場配置活動，年內組織崗位競聘約96人，臨時借用42人，掛崗鍛煉10人。

在內部競聘、掛崗鍛煉、臨時借用方面，針對五大機構定員調整中本部管理和關鍵生產崗位新補充人員，全部實行崗位競聘，為能力和業績突出的優秀人才創造充分發展機會，實現人崗最佳匹配。針對部分缺員單位員工短缺的狀況，在保證補員質量的前提下，我公司結合現有員工情況，組織開展內部競聘。對不同部門不同崗位采用不同的用工方式，以直接錄用或掛崗鍛煉或臨時借用等方式來補充人員。競聘中堅持“一考多用、以考促學、依考入隊”原則，組織公開招聘考試，按筆試、面試和綜合素質考評成績排序擇優推薦。在征求用人單位、部門的意見后，對考試成績在前的，優先錄用（試用），其次作為掛崗鍛煉、臨時借用人員的人選，提請公司招聘領導組確定。近年來國網公司加大了調考、競賽力度，我們也將各類調考人員的成績作為綜合素質考評內容的一部分，保證內部競聘程序公開、公平、擇優的原則，還凸顯了專業優勢在競聘中的應用。在人員借用方面，規范借調、借用人員管理，嚴格審核按規定流程操作。

在勞務協作方面，為有效解決較為偏遠的縣結構性缺員的突出問題，按照“主體不變、優化職能、系統思考、模塊管理”的總體思路，將其他幾個縣公司營業區內的調控、運檢職能移交某一縣公司統一管理。逐步打破地域和專業限制，鼓勵員工由超員單位向缺員單位流動，實現跨專業人員平衡調劑，促進省公司范圍內人員均衡配置。對于抄表工、汽車駕駛員等崗位的缺員，通過與具備資質的勞務機構簽訂勞務外委協議實現勞務協作。

在人才幫扶方面，為有效提高縣供電公司營銷技術水平，營銷部（客服中心）采用專業幫扶的方式，試點單位組織稽查組、電費組、計量組、營業組相關專責，對所屬的縣公司依次進行為期1周的幫扶。試點單位組織主網檢修、試驗、二次運檢等各專業技術、技能專家，深入各縣公司，實地開展業務幫扶，有效發揮了專業力量的幫扶互濟。

統籌調配，集中管理

按照人力資源集約化管理的要求，加強人員集中統一管理，以省公司為整體，建立人員統籌調配機制，以內部人力資源市場為平臺，依據“崗位需求、程序合規、合理流動、總量控制”的原則，規范調動、借用等人員變動程序，合理有序調配人員。一是堅持“優化結構，充實一線，生產崗位不變”的原則，以緩解結構性缺員矛盾為目標，在調用、借用人員時，充分考慮各方面因素，確保專業技術力量均衡。申請調動人員生產技能崗位服務期限必須滿足“1358”最低工作年限要求，即人力資源、財務審計、法律等管理類專業畢業生1年，其他專業研究生3年，本科生5年，專科生和復退軍人8年的生產技能崗位工作年限。二是堅持“個人申請，單位推薦，雙向共同需求”的原則，充分考慮員工家庭、生活實際困難，由調動人員本人提出調動申請，經調入、調出單位雙方共同提出調動需求后，方可啟動調動程序。三是堅持“正向適當，逆向從嚴，同類合理流動”的原則，從省會城市單位調出，適當放寬；從其他地市單位調入省會城市單位的，原則上在省公司系統內統一公開招聘配置。“同業務類別單位、同專業、同崗位”之間，可合理、有序流動。四是堅持“定期審批，計劃優先，人員總量控制”的原則，在省公司下達各單位用工計劃指標范圍內，嚴格控制調動人員總量，建立公司內部人力資源流動常態化機制，每年11月份，收集各單位人員調動需求，擇優選擇，經審核評估，報公司總經理審批同意后，方可辦理調動手續。當年，共接收調動需求40多項，經過審核，為有家庭生活困難、兩地分居的20多名員工、干部辦理了統一調配手續，內部人力資源市場建設在規范化操作中，又體現了人性化的管理。

為有效解決偏遠縣公司結構性缺員的突出問題，有效避免縣供電公司經營管理存在的組織框架“小而全”的現象，一個試點單位結合所屬縣公司地理位置偏遠而又相對集中的特點，按照省公司集約化、規范化管理的工作要求，按照“主體不變、優化職能、系統思考、模塊管理”的思路，將兩個縣公司的主網調控、運檢職能移交一個縣公司統一管理，將物資職能移交市公司集中管理，一定程度上解決了縣公司生產管理薄弱、生產人員數量不足的問題，形成了“職責明晰，指標統一，管理協調，精干高效”的管理體系，有效推動了縣公司職能的優化整合，緩解了結構性缺員矛盾，確保了生產經營秩序的平穩有序和職工隊伍的穩定。

雙向選擇，規范選聘

借助市場化配置的“桿杠”作用，試點單位的人力資源結構得到進一步優化，市場化的崗位競爭和內部流動，使人力資源市場化配置成為了常態機制。

堅持責權利統一，給予用人單位真正的擇人權

用人單位根據各專業定員數量和崗位需求提出用人申請，人資部門根據整體人力資源布局匯總分析后，統一發布招聘公告并組織報名，將符合崗位條件的應聘人員名單提交用人單位擇優選擇，通過考試或考核或考評等方式，確定人選。選擇權實行逐級負責原則，中層正職崗位人選由分管領導負責初選，中層副職崗位人選由用人單位中層正職負責初選，初選結果經黨政主要領導審核，并提交黨委會研究決定；一般管理崗位、技術崗位和班組長崗位人選由用人單位負責初選，初選結果經專業分管領導審核通過后決定；技能崗位人選由用人班組負責初選，初選結果經用人單位分管領導審核通過后決定，并公布招聘結果。對于不滿足崗位工作要求的，可隨時按照選聘程序和原則逐級解聘，交由培訓中心管理。

將通用條件及破格選聘作為激勵人才發展的“雙驅動”

設定管理崗位上崗通用條件，應聘人員要在滿足通用條件的前提下，同時滿足崗位說明書中明確的專業條件方可應聘，在開展人員選聘的同時合理構建人才梯隊。體現正向激勵與業績導向作用，對員工中獲得市級及以上勞動模范、競賽調考取得優異成績或發明專利主創人等，給予破格參與選聘的規定，不受管理崗位通用條件和崗位說明書條件限制。對員工中的弱勢群體實行“剛性機制、有情操作”。如對于暫時找不到崗位的員工，采用3個月待遇不變的過渡辦法，非主觀原因造成的弱勢員工，則通過組織調配的方式照顧安排適合崗位，充分體現了人文關懷，對市場化配置機制予以人性化補充。

我公司的一個試點單位通過已形成的內部人力資源市場化配置機制，組織開展大規模“公開招聘 雙向選擇”7批次，共計選聘上崗1803人，人員的上崗率達到99.2%，結構性缺員問題得到妥善解決，確保了“五大”體系建設的順利推進，做到了工作不斷、秩序不亂、人心不散。

嚴把入口，疏通出口

嚴格新進員工配置管理

近年來，省公司員工入口主要來自兩個方面，一是高校畢業生，二是復轉軍人，其中高校畢業生招聘人數占每年新進人員的80%多。根據崗位缺員需求和自然減員等因素，做好人員需求預測，編制年度補員計劃，為公司健康持續發展提供人才儲備和支持。嚴格按國網公司下達的用工計劃配置人員，確保新招聘的高校畢業生全部配置到生產一線崗位；對生產一線缺員的市、縣供電企業，接收電工類專業畢業生比例一般達到當年錄用畢業生總數的85%；接收安置的退役士兵，全部充實到縣公司配電線路運檢崗位或檢修施工單位的線路運檢崗位。

隨著人力資源集約化不斷加強，一是加強考試組織領導。成立了招聘工作領導小組，由分管領導任組長按照“三公”原則，組織招聘考試工作的開展。二是不斷變革招聘方式方法，完善和規范招聘考試管理，建設標準化考場，組織開展筆試、面試等事項。確保考試過程有序，考試結果合理應用，提高工作效率和招聘質量。三是嚴肅考試工作紀律。在畢業生篩選、試卷保密、考務組織、考場保衛等工作中，提前制定預案，加強考試過程管控，堅決杜絕弄虛作假、考試舞弊等情況的發生。四是通過“早動手、走出去、搶人才”等辦法，不斷提高“211和985工程院校”、碩士及以上、電工類專業畢業生占全部錄用人數的比例；錄用后，按照專業對口、按需配置的原則，將全部新進人員充實到生產一線，服務至少3-5年，為公司儲備高質量的優秀人才。

建立了暢通的員工退出機制

依托內部人力資源市場，建立解除合同與離崗休養的員工退出雙機制，解決了“出口不暢”的問題。員工未選聘上崗自動進入待崗，待崗時間超過3年，經培訓仍無法適應崗位要求的，將解除勞動合同。一個試點單位通過內部人力資源市場，接受待崗32人，共清理出長期不上班、出工不出力者24人，解除勞動合同7人，目前仍有15人在培訓中心接受待崗培訓，長期困擾供電企業的人力資源難題得到有效破解。不愿在現崗位工作的員工，可自愿解除上崗合同，到培訓中心參加培訓，等待重新上崗機會，充分尊重員工從業選擇。同時根據規定，滿足相關要求并自愿辦理內部退養、離崗休養手續者，經決策性會議討論通過可辦理。

薪酬配套，培訓跟進

在內部人力資源市場建設中，試點單位將定員及績效獎作為人員配置的“雙約束”。某公司嚴格落實“按照定員組織生產”要求，定員情況公開發布，各部室、單位人員招聘數量必須限定在定員范圍內。績效獎分配按照部室（單位）定員人數核定。除特殊情況外不允許出現超員（管理人員絕不超編配置），對于超編的部室（單位），超編人員績效獎第一年按90%核定，第二年按70%核定，第三年按50%核定，三年以上按定員人數核定。

針對縣供電公司“留人”困難，在崗位歸級、薪酬設計、教育培訓、休假療養、人才培養等方面給予傾斜，建立起生產一線員工的激勵機制，收入分配突出向生產一線骨干人才傾斜，引導員工向一線流動，穩定一線員工隊伍。逐步將縣供電公司建設成“員工愿意去、人才留得住”的人才培養搖籃。

根據生產一線結構性缺員的具體情況和人力資源現有存量，突出抓好轉崗培訓。結合人員統籌調配工作，做好結構性冗員和跨專業調劑人員的轉崗培訓，綜合運用集中培訓、在線培訓、崗位實踐、師帶徒等多種培訓形式，不斷提高員工能力素質，實現人崗匹配。將職工自身發展與企業用工需求相結合，完善員工成長通道建設。開展職工職業生涯規劃輔導，保證人員穩定和業務順暢。進一步健全人才培養、選拔、使用、激勵、考核的制度體系和工作機制，通過參加國網公司、省公司優秀人才考核選拔、開展“領軍人才”評選、設立首席專家、首席技師等措施，提供多方面多層次人才成長渠道，并引導員工提升技術技能水平，拓寬技術、技能人才的職業發展空間，激勵員工愛崗敬業、崗位成才。

多種用工，規范穩妥

全面加強勞務派遣用工管理，依法合理使用市場化用工

按照新修訂的《勞動合同法》及相關法律法規的要求，加強市場化用工的統一管理。我公司按照國資委和國網公司要求，全面分析梳理勞務派遣用工管理現狀，進行自我檢查評價，提出存在的問題和不足，明確了整改計劃。全面規范勞務派遣用工計劃、派遣機構、適用崗位、招聘與錄用等管理工作。一是加強勞務派遣用工計劃管理，將勞務派遣用工計劃納入年度人力資源計劃管控，實行“統一申報、統一審批”，對個別單位在計劃外使用勞務派遣用工的，在績效考核與年終評比中扣減一定分數。二是加強勞務派遣機構準入管理，由省公司多方調研評價，擇優選定勞務派遣機構，防范用工連帶法律風險。三是規范勞務派遣用工崗位范圍，嚴格按照《勞務派遣適用崗位指導名錄》使用勞務派遣用工。四是完善勞務派遣用工信息化管理，建立用工信息備案制度，提升用工基礎信息質量。

規范有序發展業務外包

省檢修公司將周期性強、臨時性用工量大的檢修一般業務，如原采用勞務派遣用工方式的線路運檢工、變電運行工調整為業務委托用工方式進行管理。檢修公司已與具備相關業務委托資質的某公司進行合作，有190名線路運檢、變電運行勞務派遣工，根據平等自愿原則，與勞務派遣公司解除勞動合同并與某公司簽訂勞動合同。同時，加強業務外包的全過程管理，全面落實安全生產責任制，確保作業人員的人身安全、運行設備安全和工作質量。

今后，我們將進一步立足公司人力資源現狀，以勞動定員和人力資源需求預測為基礎，以盤活存量、減人增效為出發點，以政策激勵為引導，以資源配置為杠桿，以市場建立、維護、培育為主線，構建省、市、縣三級市場組織體系，規范市場運行規則，激發市場配置活力，促進省公司范圍內各類用工的優化配置與高效利用。（作者系國網山西省電力公司人力資源部處長）