推進企業(yè)培訓管理?實施“人才森林計劃”

人才資源是第一資源。中央于2010年出臺的《國家中長期人才發(fā)展規(guī)劃綱要（2010-2020年）》中就提出了“服務發(fā)展、人才優(yōu)先、以用為本、創(chuàng)新機制、高端引領、整體開發(fā)”的指導方針，對今后10年的人才發(fā)展進行了總體規(guī)劃。中國大唐集團公司、大唐國際發(fā)電股份有限公司充分認識到人才發(fā)展的重要作用，帶頭貫徹落實全國人才工作會議精神，將全國人才工作會議的新理念、新思路、新任務、新要求落實到公司發(fā)展的戰(zhàn)略部署之中，大力組織實施“人才森林計劃”。

推行全員培訓的必要性

自2003年中國大唐集團公司成立以來，陸續(xù)著手推行人才管理，通過引進理念、建設體系、推進運行與調整等重要工作，歷經近十年的磨礪，電力企業(yè)的績效管理建設、人才培養(yǎng)整體開發(fā)，從內容和形式上已初步勾畫了體系框架的雛形，從運行過程和結果上也初步驗證了績效管理和員工培訓的功能。如今，“深化績效管理，推行全員培訓”也因此成為電力企業(yè)近幾年人力資源管理改革的主題詞。

人才資源是企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展最核心的因素，是企業(yè)發(fā)展的不竭動力，是公司擺脫困難局面的根本支撐。要進一步搭建人才成長平臺，營造快樂工作氛圍，充分體現員工自身價值，更好地調動員工工作積極性，從而不斷提高企業(yè)營運效能，通過企業(yè)盈利能力提升不斷提高員工收入水平，就要加大培訓力度，提高培訓質量，提升員工素質。山西大唐國際運城發(fā)電有限責任公司（以下簡稱“運城發(fā)電公司“）借助全員績效管理平臺深入推進企業(yè)培訓管理，推動“人才森林”建設的實施，優(yōu)化公司人才隊伍結構，理順人才隊伍建設和教育培訓體系，使企業(yè)人力資源配置更加合理，將公司的發(fā)展目標和員工個人的發(fā)展方向緊密聯(lián)系在一起，使公司與員工成為統(tǒng)一的整體，在提高員工素質的同時，提升了企業(yè)整體的競爭力。

培訓措施

運城發(fā)電公司一向注重人才隊伍的培養(yǎng)，各級領導對人才隊伍建設都給予了高度關注，因公司所處地域、環(huán)境問題，人員招聘存在一定困難。員工組成主要以系統(tǒng)外招聘和新畢業(yè)大學生為主，人員結構復雜、流動性較大，因此造成人員在學歷、專業(yè)技能、基本素質等方面層次不齊。此外，以往員工的人才發(fā)展主要建立在個人自由選擇的基礎上，動力不足，目標不明確。這些都不利于機組的穩(wěn)定運行和管理工作的有序開展。加之近年來政策性虧損的影響，公司在千方百計解決經營困難的同時，也苦練內功，從提高員工綜合素質、豐富員工日常生活出發(fā)，堅持“價值思維、效益導向”核心理念，提升培訓管理質量，從以下6個方面狠抓培訓工作：第一，清晰規(guī)范每個崗位的工作職責；第二，建立每個崗位的勝任素質模型；第三，針對每個崗位的勝任素質進行培訓課程規(guī)劃；第四，建立人員素質測評辦法；第五，建立培訓運行方案；第六，建立學用轉換方案，及形成了一個培訓管理閉環(huán)實施體系，逐步改善和提升了培訓管理質量。

多措并舉，多方位進行人才培養(yǎng)

公司深入實施“人才森林計劃”，增加青年員工跨部門鍛煉機會，全力支持員工參加內外部培訓取證，通過員工能力提升實現企業(yè)管理提升。一是加強干部隊伍梯隊建設，近三年內先后聘用3人到部門主任助理崗位，3人為崗位主任工程師，5人由管理中級崗到高級崗予以鍛煉；同時，依據《員工競聘上崗管理辦法》，通過崗位推薦、公開招聘等多種方式，及時完成設備工程部等相關部門缺員補充和崗位調整工作。僅2013年就完成人員調配121人次，滿足了企業(yè)發(fā)展的需要。二是針對性開展技術技能大賽、采制化達標、專家人才講壇等活動，提高員工隊伍的整體素質。三是出臺專項獎懲措施，激發(fā)員工取證、參賽熱情。

競聘選人，搭建成才平臺

一是繼續(xù)堅持缺員崗位競聘上崗工作，不斷創(chuàng)新競聘方式方法，追求更為科學合理的選人用人機制。二是遵從“人才對標、專家整合、多點成才”的原則，對目前的專家管理予以整合，重點發(fā)揮其在科技創(chuàng)新、技術改造、難題公關等某一方面的特長，避免求全責備；出臺《首席員工管理辦法》，拓寬員工成才渠道，搭建多點成才平臺。近三年內15人取得注冊安全工程師資格，多人獲大唐國際、中國大唐、國資委“優(yōu)秀技能選手”“技術能手”和 “中央企業(yè)技術能手”稱號等。

加強人員取證培訓，提高員工持證上崗率

公司不斷加強管理人才的培養(yǎng)力度，有效促進了管理人員素質的整體提升，提高了人員學習積極性，營造了自我學習、主動學習的良好氛圍。近三年公司加強人員取證培訓，員工持證上崗水平有了較大的提高。在專業(yè)技術資格評定方面，公司直接認定助理級專業(yè)技術資格56人，取得中級專業(yè)技術資格18人。在職業(yè)技能鑒定方面，取得高級工認定34人，取得中級工認定44人，取得技師、高級技師認定20人。在崗位資格取證方面，主要取證項目脫硫、脫硝運行及設備管理人員檢修類崗位資格證4人，運行類崗位資格證11人，燃料采制化崗位資格證38人等。

學以致用確保轉換效果

“學了不應用，培訓一場空”，如何保證學后的應用？首先，要明確為什么學；第二，要確保能針對自己的短板或尚需提升之處積極學；第三，學了以后，如何做到學用轉換，要建立追蹤與考核機制，確保學用轉換效果。

在實際生產效果上

根據統(tǒng)計數據顯示，運城發(fā)電公司年發(fā)電量逐年穩(wěn)步增加，機組非停事故逐步降低，并成功處理了如電網事故引發(fā)的全廠停電事故、罕見洪澇災害等突發(fā)事故。同時，員工技能的不斷提升也為公司熱力、熱控、高壓、金屬、脫硫等重點實驗室建設提供了可靠的人才保障，推動了機組性能的不斷優(yōu)化和提高，使機組的運行水平在山西省內保持最優(yōu)。特別是熱控實驗室的建立，使公司機組深度調峰能力邁上了一個新的臺階，在電網公司實施的“兩個細則”考核中，僅2012年就為公司直接獲得調峰獎勵775萬元。公司加強運行人員實際操作技能和事故處理能力的綜合培養(yǎng)，2013年全年未發(fā)生人為操作不當引發(fā)的非停事故。公司2013年分別榮獲山西電網“100萬千瓦及以上等級優(yōu)秀省調電廠”“60萬千瓦等級優(yōu)勝省調機組”和“最佳AVC機組”。這些都表明公司在運行和設備維護方面逐步提高，人員的技術技能得到提升，人才在生產中起到的作用日益明顯，培訓的效果逐漸顯露。

在各項競賽調考中

公司培訓由于思路明確、體系健全、機制先進，已徹底改變了投產之初人才匱乏的局面，全公司上下學習氛圍濃厚。2012至2014年，公司實施技術技能競賽項目。三屆項目均歷時一個多月時間，參賽人數達1200余人，共251人獲獎。在3年內開展的熱工、化學、脫硫、點檢、輔控值長競賽及調考項目中，公司也取得了較好成績：大唐集團專業(yè)調考通過率100%，4人被授予集團公司“技術能手”稱號，2人被授予集團公司“優(yōu)秀技能選手”稱號；4人被授予大唐國際“優(yōu)秀技能選手”稱號；5人被授予集團公司“調考優(yōu)秀選手”稱號。同時公司為鼓勵競賽獲獎人員發(fā)揮能力優(yōu)勢，積極探索新方法、掌握新技術，特建立崗位“主任工程師”激勵機制，提高優(yōu)秀獲獎人員待遇，將人才優(yōu)勢轉化成經濟優(yōu)勢，解決“人才森林”建設推進過程中人才發(fā)展的“獨木橋”問題，構建公司人才成長雙通道。

在專家隊伍培養(yǎng)上

公司以“人人是專家”的理念，將每名員工都作為專家進行培養(yǎng)，結合公司專家管理工作的不斷完善，加強專家的動態(tài)管理，實施人才規(guī)劃項目、修訂專家管理辦法，進一步細化公司“112人才”、安全生產專家、公司技術技能專家三級體系建設，使專家隊伍不僅在數量上，同時在質量上得到了全面提升。近3年來共有31人評選為集團公司“112人才”，10人評選為大唐國際安全生產專家，3人評選為公司技術技能專家，職業(yè)導師人數超過110人。通過將專家考核結果與獎懲接軌，充分調動了專家積極性，三年來安排專家講座92次，培訓人數達到2763人次，使專家在實際生產中發(fā)揮了重要的作用。

建立和完善培訓機制和支撐體系，推進體系

自主運行和自我完善

作為企業(yè)人力資本投資的一種重要方式，培訓可以為企業(yè)培養(yǎng)人才創(chuàng)造價值，其重要性毋庸置疑。為確保培訓的有效性，可以采取以下措施：

（1）認真做好培訓分析。首先根據公司的戰(zhàn)略目標和現狀，確定培訓的總體目標。其次要找出企業(yè)當前現狀與應有狀況之間的差距。最后要根據員工的實際情況組織培訓。新員工的培訓內容應為熟悉生產流程、熟悉設備為主。生產期間員工應主要為現場培訓，在不影響生產任務的前提下提高員工的專業(yè)知識。運城發(fā)電公司目前正處于技改的關鍵時期，培訓應以點檢、運行人員專業(yè)技術知識的提高為主等。

（2）做好培訓師的選擇和課程安排。培訓師不僅要有扎實的專業(yè)基礎，更應有教學的能力，包括語言表達和傳授知識的能力，以及敬業(yè)精神。課程安排時，首先要注意員工的心理特征和接受能力，其次要根據實際情況確定不同的培訓方式，盡量少采用課堂灌輸型的培訓。就公司來說，對于運行員工而言，主要的培訓方式是集中培訓，包括技術問答、考問講解等各種形式；而對于設備部員工來說，培訓應以現場講解為主，同時可以安排每周至少1課時的集中授課；中層干部以部門內部授課為主，同時積極參加集團公司和大唐國際組織的各種培訓。

（3）倡導員工自我培訓，建立學習型組織。培訓可以進一步提高員工素質，豐富員工技能，但公司所能提供的培訓無法完全滿足員工的需求，這時就應提倡員工自我教育、自我培訓，把學習變成員工的自覺行為。此外，可以將員工培訓與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃聯(lián)系，將培訓經歷和成果作為員工晉升的一項必要條件，從而提高員工參與培訓和自覺將培訓成果轉化到實際工作中的積極性。

（4）完善效果評估。評估可以通過四個方面來進行：一是反應層，評估員工對整個培訓的滿意度。二是學習層，評估員工在培訓結束時是否在知識、技能或態(tài)度等方面得到了提高。三是行為層，員工能否將培訓所學應用于實際工作，并切實促進工作效率的提高和個人績效的提升。四是結果層，評估員工因受到的培訓而對公司帶來的變化，如生產效率提高等。公司每年的評估包括技能競賽等各種方式的學習效果評估。主要評估內容為培訓項目、培訓講師、培訓時間安排等的培訓工作滿意度評估。針對管理人員培訓，公司要求參加培訓的人員認真做好培訓總結：一是培訓結束后撰寫培訓總結，針對培訓主要內容、個人心得體會、本次培訓對工作有何提高或解決了哪些工作中的難題和疑問等；二是培訓結束后在總結、提煉培訓內容的基礎上對公司其他有同樣培訓需求的人員進行培訓，不僅能夠對培訓所學知識進行鞏固，更擴大了培訓范圍。

總之，培訓工作開展時要充分調動員工的積極性，使員工主動參與公司培訓，才能取得最好的培訓效果。同時，公司也應重視培訓成果轉化的實施，使員工培訓工作與員工的個人發(fā)展及公司的戰(zhàn)略目標完美結合，共同促進企業(yè)的持續(xù)快速發(fā)展。公司在發(fā)展中要積極創(chuàng)新，重視人才隊伍建設，全面提高員工培訓，促使員工崗位成才，以“大唐大舞臺、盡責盡人才”的理念推進人才工作向更好的未來發(fā)展。（作者供職于山西大唐國際運城發(fā)電有限責任公司人力資源部）