互聯網時代的人力資源管理新思維

對我們來說，互聯網到底意味著什么？

現在的理論界眾說紛紜，有人認為互聯網是一種思維，有人認為互聯網是一種技術。但是我認為，互聯網不僅僅是一種思維或技術，它更是一個全新的時代。無論我們是否意識到了它的存在，互聯網時代都在改變我們的思維方式，改變人與人的交往方式，改變人的價值創造方式。

可以說，互聯網時代已經來臨，無可阻擋。任何組織或個人都應該順勢而為，而不是逆勢而動。所以，不管我們是否愿意接受這一事實，我們都不得不去努力融入這種全新的生活方式、組織和工作的模式，去擁抱這個全新的時代。

何謂“互聯網時代”？

“互聯網時代”到底指的是什么？顧名思義，互聯網時代首先是一個互聯互通的商業民主時代。在這個時代，個人與社會、經濟與組織、有形世界與虛擬世界相互關聯，彼此交融，這也徹底改變了客戶、員工、企業、合作伙伴之間的關系。在這個時代，很多詞語有了全新的意蘊，比如免費、草根、社區、互動等等。這些詞語的背后，是消費者“用腳投票”的真實體現，蘊含著全新的商業模式與商業價值，也就是我們所說的“商業民主”。

同時，人與人之間的交流互動必然會產生大量的數據，所以互聯網時代也是一個基于大數據的“數字人時代”。人力資源管理的眾多事實都可以轉換為數據，這些數據中隱含著我們的需求、情感與深度溝通，任何一個個體都會被大數據背后的邏輯影響。在這個時代，任何企業、任何人力資源管理都不能回避大數據，不能回避“數字人”。

再者，互聯網時代還是一個客戶價值至上的時代。由于互聯網的迅速發展，信息越來越對稱，越來越透明，客戶和員工之間可以無界限地互動交流，無障礙地表達自己的價值訴求與期望。上個世紀末，我們在預測21世紀人力資源管理的發展趨勢時就曾提出，人力資源管理將進入“人才主權時代”，一個員工和老板可以“互炒”的時代。也許在過去，“客戶價值至上、人才主權至上”還只是好聽的概念，但今天已經成了普遍的事實。也正是因此，我們才說這是一個新的時代。

最后，互聯網時代更是一個有機生命體聚合的有機生態圈時代。在互聯網時代，各個利益相關者都可以被看作是一個有機生命體，而所有的相關利益者又都處于一個深度聯系、相互關聯的有機生態圈之中。在這個生態圈里，既存在著彼此之間的競爭，又存在著相互合作；你中有我，我中有你，任何一方要挑起爭端，其實對自身也會造成傷害。在這個生態圈時代，沒有絕對的贏家，建立共享平臺是最明智的選擇。

這就是我所說的“互聯網時代”——一個互聯互通的商業民主時代，一個基于大數據的數字人時代，一個客戶價值至上與人才主權時代，一個有機生命體聚合的有機生態圈時代。那么，這個嶄新的時代為人力資源管理帶來了什么？

互聯網時代為人力資源管理帶來了什么？

可以說，互聯網時代正在選育用留的各個環節上全面沖擊著傳統的人力資源管理。在對互聯網企業進行了大量研究與觀察的基礎上，我認為在互聯網時代，人力資源管理需要變得更輕，更快，更即時，更有效，這就必然會顛覆許多傳統的做法。

在這里，我們把這種顛覆和沖擊總結為四方面的“去”：去找最聰明、最能干的人，去績效考核；去管理層，去威權領導；去人才所有，去企業忠誠；去中心化，去邊界，去利益獨享。

去找最聰明、最能干的人，去績效考核

互聯網企業的人力資源部主要做什么？現在他們基本百分之七八十的時間是在到處拼命找人，這已經變成了人力資源部的核心職能。而且，現在很多互聯網企業都提出他們需要的是“最聰明、最能干的人”，所以人力資源部的主要工作就是滿世界找最聰明、最能干的人，這是互聯網時代人力資源管理一個很典型的特點。

那怎么判斷員工是不是能干？一般企業都習慣用績效考核和KPI去驅動員工，衡量他們的工作成果，但現在很多互聯網企業卻是“去KPI，去績效考核”。他們更強調讓員工自動自發地工作，主張靠自我責任驅動，而不是靠績效目標和嚴格的KPI指標驅動。

去管理層，去威權領導

過去的企業一般至少有五六個層級，但現在組織越來越扁平化，很多互聯網企業只有兩個層級，最多三層，還出現了“倒三角網狀組織”。同時，要聽老板的意見，按照老板對人力資源的理念和策略走，但現在恐怕更多是要聽員工社區中那些意見領袖的意見。

舉個例子，有次我在廣東某個企業，見到了一個地下工會的群體行動領袖。他在企業里職位不高，但是經常在社區里面發表一些意見。后來他代表工人去跟老板談判，但先后約了幾次老板，老板都沒有理睬他。于是他直接闖進了老板的辦公室，對老板說：“如果你還不尊重我的意見，我就在2分鐘之內讓你的企業塌下來。”老板仍然沒有認真對待，覺得這不可能，并讓這個人趕緊出去。他就在手機上點了幾下，然后整個公司馬上停電，設備也全停了。

這就是互聯網時代下企業中的群體行動。這類行動一般都是由企業中的意見領袖引導和發起的，而這些人往往在企業中并不起眼，但卻很善于點燃大家的共鳴，這些共鳴就是群體行動的基礎。在這個過程中，傳統的層級和威權領導幾乎沒有用武之地，這無疑值得我們注意。當然，這種群體行動也可以是正能量的，可以為我們所用。比如說企業遇到某個問題時，通過員工社區和意見領袖的引導，大家可以一起集思廣益，一起找出解決問題的方案。

去人才所有，去企業忠誠

原來我們常說，人力資源管理機制創新的重點之一是提高員工的忠誠度?？墒乾F在很多互聯網企業認為，我們不需要員工對企業忠誠。在他們看來，很多人才最多用兩年到三年就必須轉換，如果用到五年或更久，人力資本邊際效應就會遞減，員工個人的積極性也會衰減。所以，企業只需要在這兩三年中讓員工盡可能多地貢獻人力資本，不必考慮留人的問題；員工也只需要在這幾年中賺足該賺的錢，不必對企業忠誠。這就叫做“不求人才所有，只求人才所用”，即人才要“以用為本”。

這意味著在互聯網時代，人才并非企業的最大財富，企業的最大財富是知識，是能讓企業里的每個人才發揮最大價值。人才不可能不流動，但最關鍵的是，在這些人為企業提供服務的期間，能夠讓他們的才華有效地貢獻給企業的發展；在他們離開時，能夠讓他們把有用的知識留在企業。

同時，“去企業忠誠”還有另外一層含義——不再忠誠于企業，而是忠誠于客戶價值，忠誠于職業和專業。在互聯網時代，很多專業人才可以不再忠誠于一個企業，不再依附于任何一個組織，而是同時為很多企業提供服務，這就是現在的個體知識勞動者。在他們為企業服務的過程中，企業等于是他們的客戶。因此對于他們而言，不再是對企業忠誠，而是對客戶忠誠，對自己的職業能力和職業道德忠誠。

去中心化，去邊界，去利益獨享

現在大量的互聯網企業在人力資源上都在提出“去中心化”和“去邊界”。因為在這個時代，小人物可以成就大事業，微創新可以帶來企業顛覆式的創新。而且中國企業發展到今天，未來企業能不能真正轉型升級，關鍵在于人力資本能否和物質資本一樣有平等的交易權和話語權。而這種平等的交易權和話語權，主要體現為人力資本合伙人制度。

我認為人力資本合伙人制度有著三方面的意義：第一，真正體現出人力資本是一種特殊的資源，要優先投資；第二，人力資本不同于貨幣，它作為一種資本，要對剩余價值具有所屬權；第三，人力資本靠智慧參與企業決策。

現在，我們的資本市場還是股東權益至上，沒有真正實現人力資本和貨幣資本的平等。而美國等很多國家都是承認人力資本合伙人制度的，所以阿里巴巴會去美國上市?；ヂ摼W時代讓我們在這個方面縮小了和美國的差距，很多互聯網企業已經采用了人力資本合伙人制度，變利益獨享為利益共享，這是一個新的境界。

十大新思維：當人力資源管理進入互聯網時代

在互聯網時代，人力資源管理必然要做出一些改變。我認為，不管是傳統企業還是互聯網企業，都必須要關注人力資源管理這些新變化。在此，我將互聯網時代的人力資源管理新思維總結為以下十個方面。

第一，員工是客戶，客戶是員工。換言之，員工與客戶無邊界，他們共同為企業創造價值。比如之前提到的，小米的粉絲軍團就是小米的產品技術創新與品牌傳播的生力軍；類似的，雕爺牛腩也是通過粉絲來不斷進行產品創新和品牌傳播的。由此，人才價值創造的邊界與范圍延展了，人力資源管理產品服務鏈也延伸到了客戶。

同時，這也有助于實現人力資源的B2E，即員工和業務經理參與企業的人力資源產品與服務的研發、設計和體驗。過去，我們常說HR要成為企業的業務伙伴和戰略伙伴；但互聯網時代是一個互動時代，員工和業務經理也是企業人力資源產品的研發、設計與體驗者。所以從這個角度來講，員工跟客戶之間的價值創造并無邊界。

第二，人力資源管理基于數據，并用數據說話和決策。在互聯網時代，人與組織之間、人與人之間的互聯互通累積、集聚的巨大數據為人力資源的程序化決策與非程序化決策提供了無窮的科學依據。

當然，這就需要企業隨時隨地收集關于工作現場、員工個人和員工互動互聯的數據，將員工的情感數據化。這樣企業就可以根據大數據分析進行選人決策，了解員工的價值數據與期望，制定薪酬策略，尋求職位系統與能力系統的最佳效能匹配關系，提高人才匹配決策的科學性，分析勞資關系沖突的臨界點，減少企業內部的矛盾與沖動，降低成本，減少內耗。

所以，未來人力資源部門需要人力資源的計量專家，甚至需要數學家。當人力資源行業進入數據化人力資源管理階段之后，人力資源服務行業也將獲得一個全新的發展領域——幫助企業挖掘人力資源與客戶資源的數據。這就要求人力資源軟件公司不能只懂技術，而是必須了解企業經營，能夠深刻地把握人性，能夠從冷冰冰的數據中去發掘人類的情感訴求，能夠從小樣本中推算大趨勢，為人事決策提供依據。所以未來人力資源服務公司不以軟件技術致勝，而將以內容致勝。我認為，誰擁有大數據，誰擁有大數據分析模型和解決方案，誰就擁有未來。

第三，去中心化與員工主經營與管理。過去，一般企業都是串聯系統，而在互聯網時代，很多企業呈現網狀與并聯式的生態有機系統。CEO不再是統治的核心，而只是一個象征性的存在，就相當于蜂巢之中的蜂后；組織也不再界定核心員工，每一個員工都可以在自己的崗位上發揮關鍵的作用，正如海爾現在所倡導的“管理無邊界，企業無領導，溝通無極限，員工自主經營”——當然這還處于探索過程中。

同時，組織的權威與話語權變得分散。過去的組織話語權是自上而下的、單一的資源分配系統。但在互聯網時代，誰最接近客戶，誰最接近企業價值鏈的變現終端，誰就最擁有話語權，最有可能成為組織的核心。比如現在微軟放棄了員工分級制，認為任何一個層級的人將來都可能變成組織運行的中心，這就是所謂的“去中心化”。再比如微信也并非誕生于騰訊的核心部門，但卻帶來了顛覆式的創新。所以，一個組織的變革方向可能會朝向組織的非核心，這也是互聯網時代的一個特點。

第四，小人物，人貢獻?；ヂ摼W時代實際上是人的一場革命，這種革命是人的能力的革命，人的價值創造的革命。隨著組織的扁平化、客戶化與流程化，組織中人的價值創造能力和效益能夠放大。為什么說小人物能做出大貢獻？因為只要能夠找到激發點，個人就可以借助組織的數據化平臺去放大自己的人力資源的效應，就像剛剛提到的微信。

所以企業組織是一個相互作用、相互關聯的生態系統。在這一系統中，人人是中心，人人又不是核心。因此，人力資源管理不僅要關注核心人才，也應該關注所謂的“非核心人才”，因為核心人才和非核心人才往往會在某些條件下實現動態互換。

第五，情感鏈接、溝通無限，提升人才價值體驗。互聯網時代使人與人的溝通距離與成本趨于零，信息的對稱與信息的透明使員工更能自由地表達自身的情感變化和價值訴求，并在員工社區形成共識和意見領袖。所以企業在研發設計與提供人力資源產品庫時，要更關注員工的情感需求和價值實現的訴求，并增加人才對人力資源產品服務的價值體驗。

增加體驗并不意味著企業要投入更多資金，而是要將人力資源產品做得更精細、更有個性、更注重情感。所以某種意義上，未來的人力資源從業者應既是數字大師又是人性大師，既要尊重數據，又要能理解人心。

第六，精準選人，構建人才全面發展平臺，打造人才供應鏈。在互聯網的變革時期，企業應更強調精準選人，全面發展。為了滿足高速成長的需要，實現快速精準選人，企業還需要構建人才全面發展系統及人力資源優化配置模型，打造人力資源供應鏈，這樣才能為組織戰略和業務發展提供源源不斷的人才支持。

第七，瞬時反饋溝通，建立全面認可激勵系統。在互聯網時代，員工問題與需求要及時反饋溝通：對員工任何有價值的行為，要進行隨時隨地的認可與激勵；讓評價與激勵無時不在，無處不在。尤其在工資總額不漲的前提條件下，如果希望調動基層員工的積極性，就要提高他們的體驗價值，提高人力資源產品與服務的質量，建立全面認可激勵系統，如忠誠認可、關愛認可、績效認可、行為認可、成長認可等等。

第八，從企業所有制轉向人才價值創造圈所有制。在互聯網時代，企業要從封閉式的人才平臺轉向開放式的人才平臺。這意味著企業將不求人才所有，但求人才所用；不追求絕對擁有，而追求有效使用。人才也將從單一的企業忠誠走向職業忠誠、專業忠誠、客戶忠誠。同時，未來的人力資源會像粉絲軍團一樣，是一個價值創造圈，而非獨立個體。所以未來企業要打造“人才粉絲團”，打造人力資源的價值創造圈，并提高價值創造圈的黏性和忠誠度。

第九，打造有機共贏生態系統，推行人力資本合伙人制。正如之前所說，推行人力資本，必須要先進行投資，并且讓人力資本參與剩余價值分配和企業的智慧決策。企業的很多決策將不再取決于資本，而要靠人力資本的力量。所以，要基于相關利益者來構建人力資源的策略體系，打造基于相關利益的價值平臺和生態，和諧勞資關系，推行人力資本合伙人制度，構建共享利益機制。

第十，跨界思維、人力資源微管理、價值創造網狀化。即人力資源管理要跨越邊界，做細做精，構建人力資源價值創造網。具體來看，在向上時，人力資源管理要和企業的整個業務體系與戰略對接；在向下時，要關注員工的需求；在向內時，要更加專長化、精細化和獨特化；在向外時，要跨越傳統邊界，與外界組織和社會進行交換；在向左向右時，要更有效地支撐業務，扮演好伙伴角色。

因此，企業有必要構建企業跨邊界的人力資源整合框架。這時很多的日常工作都可以采用人力資源外包的方式完成，還可以采用多元“跨邊界”雇傭與人才共同管理模式。在此基礎上，人力資源的管理體系也應重構，以滿足跨邊界管理的需要。以華為為例，華為最近取消了考評經理、薪酬經理等職位，一律叫小組長，這就是去職位化的表現。同時，人力資源還出現了微工作、微時間、微團隊、微創新、微招聘、微認可等一系列微管理模式，這意味著企業既要構建一個基于大數據的公共平臺，又要通過微人力資源管理去激活組織。

最后需要強調的是，上面所說的各種“去某某化”不應該僅僅從表面去理解。以去管理化為例，不能簡單地理解為搞扁平化就萬事大吉，不再需要管理。扁平化的背后是拉寬職業通道，職位體系將變得更復雜，更需要精細化管理，更需要建立職位體系與能力體系的精準對應。所以說，互聯網時代雖然要求我們接受許多新觀念、新思維，但人力資源管理最終還是應該回歸到客戶價值本位。這些最本原的理念，是任何時代都不會變的。（本文根據中國人力資源開發研究會企業人才分會會長、華夏基石管理咨詢集團董事長彭劍鋒在《2014年人本中國高峰論壇》演講整理，未經本人審定）