國有企業人力資本管理體系構建研究

摘要：通過對企業人力資本管理發展進程的分析，確認了國有企業人力資本管理中存在的本質性問題，又通過對人力資本管理體系模型的剖析，闡述了國有企業構建人力資本管理體系的關鍵步驟和方法，針對企業的核心管理任務提出了可操作的行動指南。

關鍵詞：國有企業；人力資本；管理體系

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2014）30-0091-02

企業的人力資本是企業通過投資行為將人力資源引進到企業中與企業中的物質資本相結合，并為企業創造出新的價值而形成的，同時可以在生產過程中推動其他形式資本（物質資本、貨幣資本等）的發展，所以其對企業價值的最大化有著根本性的影響。企業如何通過建立人力資本管理體系進行人力資本管理，放大“共生效應”，抑制“零和狀態”的出現，促進人力資本的可持續發展，從而實現企業的戰略目標是所有企業在發展過程中面臨的關鍵問題。

一、人力資本管理在企業管理中的演化

企業管理是在不同歷史時期、不同市場環境下逐步發展的。最初企業管理基本上是以企業管理者自身的生產經驗為主要管理內容，管理中只是對工人進行直接要求和指導，命令或要求工人完成指定動作，形成了以工人管理為中心的人力管理模式。

隨著社會生產力的發展、科學技術水平的提高，企業經營規模逐漸擴大，企業管理內容和方法發生了根本性的改變。利用標準化技術將勞動過程進行標準化處理，科學地規范勞動過程，降低勞動成本，提高勞動效率和產出質量，提出了業務操作標準；通過對生產的勞動量分析和生產流程的優化，制定了更趨合理的勞動定額標準，從而明確了管理人員和工人之間的分工，建立以負責協調和調配人力資源為目標的管理性組織部門——人事部門，形成了以流程管理為中心的人力管理模式。

目前企業從工業時代步入了信息時代，知識經濟成為經濟模式的核心形態，對以人為載體的知識管理成為企業管理的核心內容。在管理過程中，對員工的認知從簡單的勞動力轉變為企業的資本；對員工行為的管理也從標準化、規范化的操作型定位轉變為企業資本管理模式。從員工作為投資對象進行投資收益的考量，到對員工的激勵機制的健全完善，形成了以人力資本管理為中心的人力管理模式。

二、國有企業人力資本管理中存在問題的分析

人力資本管理是建立在人力資源管理基礎上綜合了“人”的管理與經濟學的“資本投資回報”兩大分析維度，將企業中的人作為資本進行投資和管理，并根據不斷變化的人力資本市場情況和投資收益率等指標信息，及時調整管理措施，從而獲得長期的增值回報的一種管理活動。正是由于目前國有企業發展所處的歷史時期和市場環境的特殊性，使得在企業的人力資本管理中產生了很多問題，嚴重制約了企業的健康發展，筆者認為最主要的兩大問題就是思想認知不清楚和管理體系不健全。

1.思想認識不清楚

一是企業對人力資本理論的重要性認識不足。大多數國有企業仍然以國家分配計劃為依據開展事務性工作為主，忽視了以人力資本投資分析、規劃為主導工作的人力資本管理任務的界定和實施。由于沒有把人力資本作為生產要素進行統籌規劃，導致人力資源需求計劃在執行過程中出現人力資本投資過剩、人崗不匹配、投資不足等直接影響企業運營的不正常現象，并同時給企業后續管理工作增加了不必要的負擔，產生了更多的無效成本，甚至造成企業文化形態的惡化，例如企業員工惰性增強、工作責任互相推諉等。二是員工自身對于人力資本的認識不足。員工只是在企業原有業務約束的條件下工作，在沒有工資獎金等收入性激勵的刺激下，不會主動積極提高自身技能。員工的消極思維模式直接影響到了其自身的人力資本價值的提高和企業人力資本價值的總體提升。

2.管理體系不健全

企業員工的職業生涯規劃、績效管理體系、激勵措施等基礎性管理工作沒有進行體系化建設。首先，多數企業只是依據簡單的人力需求分析開展人員的招聘工作，這必然導致在企業中無法建立人力資本的全生命周期管理模式，出現大量人力資本的浪費和閑置現象。其次，企業沒有根據業務崗位及崗位能力要求設定考核指標，使得績效考核體系缺乏科學性和公平性，形成了“干好干壞都一樣”的績效考核形態。再次，沒有明確的職業發展通道。員工晉升通道狹窄、價值不平等，出現了技術崗人員大量向行政崗位遷移現象，嚴重阻礙了企業的技術發展和管理水平的提高，甚至形成結構性缺員的管理局面。

三、國有企業構建人力資本管理體系的方法

通過上述分析，構建有效的企業人力資本管理體系是解決上述問題的根本方法，同時也是人力資本管理落地的關鍵。本文將引用人力資本管理體系模型作為國有企業構建人力資本管理體系的參考，通過對模型的說明闡述國有企業構建人力資本管理體系的具體方法。

該模型是企業通過人力資本規劃、獲得、激勵、發展四個環節圍繞企業崗位體系和能力模型形成的閉環管理體系，在實現人力資本戰略的基礎上最終實現企業發展戰略的體系模式。

1.崗位體系構建

企業的崗位體系需要秉承以業務為基礎、以能力為衡量標準、以業務目標為指引三原則進行構建。

崗位體系是一個矩陣式架構，由崗位層級和崗位族群組成。崗位層級對應于部門的業務發展需求，級別的設置要根據業務需求來進行，基于專業知識、溝通能力、解決問題能力、貢獻能力、業務領域影響力等要素進行評估和設置。崗位族群是工作內容和所需能力相近的崗位集合，是根據工作內容相近或者相似，任職者所需知識、技能、領域相同或者相近來進行劃分構造的。在崗位矩陣中的每個節點都是同級同類的崗位集合，企業可以根據崗位矩陣的劃分明確每個崗位的職責定義、任職資格、能力要求、目標期望的內容，形成規范的崗位說明書。

通過構建崗位體系可以為員工提供多維度的職業晉升通道，各層級的晉升階梯清晰、簡潔、易于管理，同時也為企業培養“復合型”人力資本提供了體系保證。

2.能力模型構建

構建能力模型首先要統一能力架構。能力架構包括三大部分：領導力（業績導向、戰略思維、團隊建設、激勵他人、商業敏感度）、核心能力（客戶導向、責任心、勇于變革、誠信、持續學習）、專業能力（溝通、影響他人、項目管理、組織協調）。

其次要分步驟構建能力模型。企業可以采用資料調研、員工訪談、結構化問卷等方式，通過確定能力條目、界定能力等級、對崗位能力要求進行描述、對人員能力進行評估等步驟進行能力模型的開發和建立。將促進業務的開拓和發展、可衡量、可進行能力分級、指標具有內在一致性的知識和技能構建在一起，形成企業獨有的能力模型。根據最佳實踐的經驗，每個崗位序列設置15～25個能力指標比較適宜，核心能力數量小于10個，對于一般規模的企業，核心能力+其他能力數量應小于50個。

3.人力資本規劃

國有企業的人力資本一般是通過國家的高等教育形成的，并通過嚴格的戶籍管理制度和行政性人事檔案管理制度使之長期滯留存在于企業中的，因此當企業進入市場經濟轉型時期，由于人力要素市場流動和配置的合法化，企業的人力資本大量流失，凸顯人力資本規劃的滯后。再由于國有企業的人力資本的產權及股權化問題沒有根本解決，企業中人力資本規劃受到嚴重阻礙。

在企業進行人力資本規劃時可以從解決企業最關心的具體問題入手，以點帶面的擴展規劃范圍，進而形成更具戰略意義的企業人力資本規劃。例如企業面臨的結構性缺員問題、員工執行力差的問題等。企業可以依據市場的發展、利潤的增長和企業的戰略方向等因素來確定業務范圍；對內參照企業發展的歷史，對外參照市場的最佳實踐，分析和觀察競爭對手，從而確立業務目標；對當前員工的健康及變動進行分析，確立合理的人才梯隊，同時還要進行人力資本的供需分析，保證企業人力供需平衡；對上崗的人力配置進行對應的人工成本費用預估，依據結果進行人力成本控制。這些活動的開展不僅可以為企業做好人力資本規劃，而且也為企業的人力資源管理的轉型，實現人力資本體系化管理創造了機會。

4.人力資本獲得

雖然國有企業在體制保護下具有獲得人力資本的先天優勢，例如通過國家的計劃人員安排補充企業缺員，但是真正形成企業的人力資本還是需要企業具有篩選、培養、保留人力資本的能力，因此建立良好的人力資本獲得體系對于企業穩定發展十分重要。

企業的人力資本獲得體系主要由招聘、人力資本池機制、人力資本交流機制構成。企業可以采用多種適合企業獲得人力資本的方式進行合格員工的錄用，例如內部人力資本交流方式、內部推薦方式、員工返聘方式、員工招聘方式等，業務經理也可以通過行為結構化面試方式進行人員的選擇和評估。國有企業內部的人才中心和外部的人才市場是進行人力資本培訓、信息交流、人員評測、咨詢有關崗位供求狀況分析的重要組織形式，有效減少了人力資本產權交易費用，當企業獲得的員工經過上崗培訓后可以為崗位提供有冗余能力的人力資本儲備，形成可以充分滿足企業崗位人力需求的人力資本池。再通過企業的人力資本交流機制促進人力資本池的效益最大化，在實現員工人力資本價值的同時保證企業組織資本效益的提升。

5.人力資本激勵

國有企業中經常會出現薪資結構比例不當；存在員工只有升遷才能有機會調薪、年度總薪酬中月度比例偏低、年度獎勵方案滯后等現象。這些都會導致員工對薪酬安全感下降、對績效考核失去信心，企業激勵機制普遍處于效率低下甚至失效狀態。

通過建立完善的人力資本激勵體系可以避免上述問題的發生。首先是通過企業全員參與的各層級間簽訂業績合同將績效指標和工作目標管理層層分解，簽訂個人績效合同促進個人發展和員工管理，進而促進團隊發展，再通過訂立業務目標提升組織業績。其次是針對不同崗位層級、不同崗位性質的員工采用不同的績效評估周期和評估內容，并加強績效管理的過程控制，保證每位員工的自身發展、崗位升遷、薪酬獎勵與績效考核的結果直接相關。企業人力資本激勵體系可以由薪酬激勵、崗位升遷激勵、企業文化激勵組成。

6.人力資本發展

建立企業的人力資本發展體系主要側重于建立學習型組織，既要激發個人人力資本自覺提高的積極性，又要圍繞崗位體系和能力模型形成企業人力資本發展的規范化制度性引導。

首先，建立完善的企業學習體系。以提高績效為目標定制學習路徑，與員工技能差距緊密結合及時有效地制定學習內容；提供良好的學習氛圍和條件，激發員工的學習熱情；提供可以隨時接入企業進行專業和相關知識學習的機會。

其次，形成正式和非正式的多種混合學習機制。員工是學習過程的主體，企業提供一個可以自我測評的平臺和工具讓每位員工可以自主學習，并發現自己現狀與職業目標之間的差距，同時也可以通過學習確認自己的職業目標；提供充分的學習資源（包括課程、從學習渠道、輔導方式等），保證員工的學習計劃的實施。

四、結論

國有企業應當充分發揮自身的體制和人力資本優勢，加快構建人力資本管理體系，從而在企業管理的戰略層面、執行層面形成清晰、簡潔、高效的管理局面，提升人力資本的管理效率和精細化水平，確保國有企業基業長青。

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（責任編輯：王祝萍）