應對工作中的“不速之客”

下面要談的一個重要的生產概念就是“規律化”（regularity）。如果餐廳的顧客永遠按照固定頻率上門，沒有淡旺季，廚房的工作將會更有效率。雖然我們不能控制消費者的習慣，但我們應該盡可能讓工作量不要有太大的高低起伏。

經理人的工作最好像制造工廠（預測生意，做好準備），而不是修車廠（只能等著生意上門）。你應該盡量避免走走停停或是被緊急情況干擾的情形。當然，意外在所難免，但我們應能通過組織在這個黑箱上“開窗”的方式，看出哪些事情可能會在未來造成麻煩，找出這些定時炸彈。你大可以在適當的時機設法解決問題，而不是等到危機出現時才一臉茫然，措手不及。

由于經理人的工作有大部分需要與其他經理人溝通協調，所以只有在其他經理人也有與你同樣的想法時，“規律化”才有可能實現。而經理人有了共識后，在同樣的時段里，大家就應該只做類似的活動。

在英特爾，整個公司已認定星期一早上是所有企劃人員開會的時間。因此，企劃人員便知道如果有其他會議需要安排，應該避開星期一上午。

有一次，我們請了大約二十位的英特爾中層經理人參與一項實驗。實驗中，我們將他們兩兩配對并進行角色扮演。一個仍是經理，他苦思著到底是什么限制了他的產出；而另一個則扮演協助他分析問題并找出可行解決方案的顧問。

最常被經理人提出來的問題是那些“不速之客”——各式各樣難以控制的干擾。幾乎不論是實際帶人的經理，還是咨詢顧問等，都有同樣的問題。而每個人都覺得這些“不速之客”干擾了他“分內”的工作。通常，這些干擾都來自經理人的下屬，或雖非直接受他管轄，但職務上會受其影響的人。對管制造的人而言，干擾可能來自生產作業人員、營銷人員，甚至是外面的顧客。

而經驗中顧問們提出來的解決方案多半不切實際。提得最多的是“找個地方躲起來，這樣一來便有屬于自己的時間”。這不是一個令人滿意的答案。因為這些來“干擾”的人顯然是“無事不登三寶殿”，如果經理人用各種方法“躲起來”避免干擾，問題只會越堆越高。還有一種方法也常被提到——“叫這些人在某些時段不要打電話來”，這招也高明不到哪兒去。

在此我要獻上解決良方。我們可以應用生產管理的概念——“標準產品”來解決此困擾。如同制造商供應標準產品，你在管理工作上也可以針對經常碰到的問題準備好標準答案。通常，經理人的“顧客”——他的下屬或其他部門的人，不會一天到晚總有新問題。因此，如果經理人能設法將常見的問題歸類，并準備好答案，便能減少處理問題的時間。當然，既然能準備好答案，就表示經理人可以將其授權給其他下屬來處理。

除此之外，我們也可以運用先前提到的“將類似的事情集中在一起做”的生產管理準則。很多問題可以留至部門會議或是“一對一”會議時再一起處理。如果這樣的會議按時舉辦，當你要求下屬將問題集中到開會時再提，他們應該不會向你抱怨。如此你便能減少不少干擾。

此外，運用“指標”——尤其是長期以來建立的指標，也可以減少經理人處理干擾的時間。回答一個問題的快慢，取決于他要花多少時間找到相關的信息。如果這個經理人已建立了一個數據庫，他便不會在每次有人丟來問題時，忙得手忙腳亂。

如果干擾你的人知道他們對你造成了多大的不便，他們也許就會自律一點，不會一有點雞毛蒜皮的小事就如火燒眉毛般地來找你。經理人同樣應該強迫那些經常登門造訪的“顧客”先想想有些事是不是可以先等一等。他可以在辦公室門上掛出“免戰牌”：“我要處理一些事。除非你真要掛急診，否則在下午兩點以前敝人不應診。”然后再列出一些時間，告訴這些“顧客”有任何問題都可以在那時上門。

這個問題的關鍵是：你的“顧客”也是有事才來相求。但你可以想辦法避免干擾，化不規律為規律。為他們提供一些多元的“就診途徑”（諸如開會或找個特別的時間）來處理他們的問題。

在此我們學到的要點是：“建立起處理問題的模式”。在制造生產上，“化不規律為規律”是非常基本的準則。這也在處理那些讓你效率降低的干擾時可以用上。