巨頭被自己玩死

你可能敗在自己的優(yōu)勢(shì)之中

市場(chǎng)領(lǐng)先者往往沉浸在某一些優(yōu)勢(shì)中，在布局未來(lái)的關(guān)鍵選擇中押錯(cuò)了寶。

微軟正式宣布以72億美元的價(jià)格收購(gòu)諾基亞設(shè)備制造部門，真是讓很多人大跌眼鏡。一方面來(lái)自諾基亞在埃洛普治理下的命運(yùn)，幾乎一直受微軟擺布，直到身價(jià)不斷貶值，最終被微軟收購(gòu)；另一方面則來(lái)自對(duì)巨頭諾基亞結(jié)局的唏噓，其有著全球知名的品牌、數(shù)不清的專利、全球的渠道和供應(yīng)鏈，但這一切加起來(lái)，身價(jià)也還不如幾乎沒(méi)有專利的中國(guó)小米公司。

巨頭們自己玩死了自己

把自己玩死是大企業(yè)通病。摔不壞的工藝，也挽不回諾基亞的頹勢(shì)。iPhone不復(fù)當(dāng)年，被三星銷量果斷超越——喬布斯后的蘋果步伐開始有些凌亂，沒(méi)了幫主在時(shí)的節(jié)奏。

巨頭們，除了IBM這樣的大象在不斷跳舞中，重新給自己新的定位。諾基亞沒(méi)這么好運(yùn)，在功能機(jī)摧城拔寨的路上，諾基亞智能機(jī)也早早布局，細(xì)節(jié)也并非做的不好，但是在最該發(fā)力智能機(jī)的時(shí)候，卻沒(méi)有濃墨重彩的一筆。先見并不一定有先機(jī)，沉湎于優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)無(wú)法自拔，新生業(yè)務(wù)無(wú)法規(guī)模產(chǎn)出，戰(zhàn)略布局成為難解的棋局，被收購(gòu)也難挽敗局走向。

iPhone重新定義了手機(jī)，諾基亞敗局直接責(zé)任者卻不是蘋果，iPhone最多是點(diǎn)了把火。在硬件取勝功能機(jī)時(shí)代，諾基亞憑性價(jià)比優(yōu)勢(shì)出盡風(fēng)頭。軟件上，早期的Symbian份額是其他移動(dòng)OS的七八倍，這一切在谷歌Android這個(gè)攪局者出現(xiàn)后，發(fā)生變數(shù)。蘋果iPhone軟硬兼施獨(dú)占高端智能機(jī)市場(chǎng)，谷歌Android開源自定義一發(fā)不可收，一軟到底迅速占領(lǐng)OS市場(chǎng)大半份額。

有Symbian的諾基亞首鼠兩端，在進(jìn)退兩難中逐步沉淪，最后不得不寄人籬下，選用微軟的WP，尋思著在差異化中求生。

時(shí)勢(shì)造英雄，時(shí)代造就偉大公司。每個(gè)時(shí)代，都會(huì)有英雄和偉大的公司，比如喬布斯時(shí)代的蘋果。每個(gè)時(shí)代都會(huì)過(guò)去，遠(yuǎn)有日不落的英帝國(guó)，近有功能機(jī)巨頭諾基亞。

市場(chǎng)領(lǐng)先企業(yè)的通病

從表面上看，諾基亞的失敗緣于它沒(méi)有把握住智能手機(jī)這一趨勢(shì)。但我們要問(wèn)的是：為什么會(huì)錯(cuò)失良機(jī)？

這樣太過(guò)戲劇性的故事，注定不是孤例。遠(yuǎn)在90多年前，美國(guó)人就見識(shí)過(guò)這樣一個(gè)案例：靠生產(chǎn)T型車成為汽車行業(yè)代表的福特汽車，居然被通用汽車超越了。要知道當(dāng)福特汽車極盛之時(shí)，兩者的市場(chǎng)份額比差不多是5∶1。

事后來(lái)看，福特的失敗是緣于它們只生產(chǎn)黑色的T型車，而通用汽車的型號(hào)和顏色更多。福特的固執(zhí)成為最主要的敗因，但為什么會(huì)這樣呢？

問(wèn)題到底出在哪兒？市場(chǎng)領(lǐng)先型企業(yè)往往因管理上的精細(xì)造成固化，導(dǎo)致無(wú)法在內(nèi)部產(chǎn)生顛覆性的創(chuàng)新。

哈佛商學(xué)院教授理查德·泰德羅指出，這種大企業(yè)轟然倒下或者被后來(lái)者超越的現(xiàn)象，緣于市場(chǎng)領(lǐng)先企業(yè)的一種“自欺”行為。

“自欺”是市場(chǎng)領(lǐng)先企業(yè)的通病，當(dāng)領(lǐng)先企業(yè)遭遇后來(lái)者挑戰(zhàn)時(shí)，往往會(huì)覺得自己產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)是一勞永固的，挑戰(zhàn)者的攻勢(shì)只是曇花一現(xiàn)。盡管所有的跡象都已表明企業(yè)正在走下坡路，但是決策者拒絕正視。因?yàn)榫芙^正視，也就拒絕了積極應(yīng)對(duì)、力挽狂瀾的可能性。

正視并自我拷問(wèn)

如何解決這種問(wèn)題？英特爾的安迪· 格魯夫認(rèn)為，一個(gè)組織中應(yīng)該擁有一些可稱之為“卡桑德拉”的人——在希臘神話中，卡桑德拉是預(yù)言了特洛伊覆滅的先知，也就是能夠迅速認(rèn)清即將到來(lái)的變化并提早發(fā)出警告的人。

像格魯夫自己在英特爾從存儲(chǔ)器向微處理器的轉(zhuǎn)型過(guò)程中就扮演了這一角色，從而讓英特爾成功擺脫了被日本企業(yè)擊敗的厄運(yùn)。

當(dāng)然，格魯夫的位置決定了“卡桑德拉”不僅能發(fā)出聲音，而且這樣的聲音能得到傾聽并最終執(zhí)行。但對(duì)于其他公司呢，是否有這樣的幸運(yùn)？

這對(duì)公司的管理者們是一個(gè)嚴(yán)酷的挑戰(zhàn)。按照泰德羅的說(shuō)法，他們必須時(shí)不時(shí)這樣拷問(wèn)自己：你有多少意愿了解關(guān)于公司的真相，即便可能得到壞消息？你是否經(jīng)常質(zhì)問(wèn)自己和同事，可能出現(xiàn)的最壞情況會(huì)不會(huì)降臨到你們的組織頭上？你發(fā)自內(nèi)心地鼓勵(lì)和要求多大程度的言論自由？

正視、不自欺，這可能是無(wú)數(shù)“諾基亞式敗局”帶給企業(yè)管理者最重要的告誡。