細節不是錦上添花

贏在細節輸在格局

有些事情可以做，有些事情必須做，有些事情可做可不做，有些事情堅決不能做——做與不做的選擇，是戰略，決定了方向；做多做少的差別，是細節，決定了質量。

著名的亡國之君崇禎皇帝有句著名的“臨終感言”：“朕非亡國之君，臣皆亡國之臣”。翻譯成工商管理的“行業術語”，就是：“我的戰略并沒有錯；明朝之所以滅亡，就是失敗在執行的細節，失敗在你們這些擔任執行任務的大臣們的低效執行、零效執行、甚至負效執行上?！?/p>

企業管理者不是皇帝，但企業管理者的人性與皇帝是很容易相通的?；实劭梢浴盎实凵?、百姓吃藥”，領導當然可以“干部腐敗、對群眾進行思想政治教育”，企業管理者當然也就可以“忽視”或故意“遺忘”“主帥無謀、累死三軍”的事實，祭起“把信寄給加西亞”、“沒有任何借口”、“贏在執行”的推卸責任的利劍，單向地刺向執行者。

細節是戰略的能力

無數中餐連鎖敗倒在麥當勞、肯德基（以下簡稱為麥、肯）面前。原因當然很多，但其中有一個人所共知的原因就是，中餐員工的服務態度不如麥當勞、肯德基的規范、標準。如，麥、肯的店面服務生就不閑著，總是從頭到尾自覺地清掃，廚房可以對外開放。

中餐要達到同樣的“細節”，在沒有做戰略層面改進的情況下，就只能依賴“管理”、“培訓”等技巧。如：可以按照1∶1的比例配備管理人員，“人盯人”地監督店面服務生；再按1∶1的比例配備監督員來監督管理人員，“人盯人”地防止管理人員出疏漏、防止管理人員不公平地對待員工……最終疊床架屋、越管越需要管、越改革就越需要改革；成本急劇上升，矛盾急劇增加。

最后再大罵“管理無用”，轉而乞求“培訓”；接下來請一大幫“成功學大師”“激勵大師”，讓員工聽課時熱血沸騰，決心改進服務，下課則“回歸自然”，打回原形。有人統計，“成功學”、“激勵學”對員工“細節”的改進作用于一周后就下降到低于3%，成本進一步上升，企業文化變得虛偽、形式主義。

為了“細節”反復折騰，最后結果一定是“欲速則不達”。

而麥、肯之類的企業，“細節”的完美形成是那么自然而然，就像人需要呼吸一樣自然。

原因是麥、肯之類的“細節”來源于戰略，是企業“核心能力”的自然“外化”；管理、培訓是輔助手段，是錦上之花、而不能代替錦本身；圍繞企業戰略目標，企業通過業務流程的策劃，通過目標的分解，通過關鍵業績指標的規劃，通過績效管理與考評的對接，再輔以培訓、管理等“錦上添花”，細節就“沛然而至、油然而生、不期而遇、順勢而來”了。否則，為細節而細節，一葉障目、不見泰山，吃力而不討好。

解放戰爭初期，國民黨屢戰屢敗，蔣介石急召各位將領商議對策。張靈甫最后進場，卻穿了一身解放軍的軍服，蔣介石責問他：“為什么穿共軍衣服來參加如此嚴肅的會議？”張靈甫說：“我找到了國軍失敗的根本原因！原來我們屢戰屢敗，就是細節出了問題：軍服。國軍戰士內穿毛衣、外套大衣，帶著棉被，所以行軍速度慢，還必須要有運輸車跟隨，行動遲緩、容易受攻擊，且難以走山路、小路、近道。共軍的服裝是長大衣，比我們的大衣還溫暖，晚上還可以當被子。一件衣服，省去大衣棉被等裝備，還省了運輸工具；所以他們可以翻山越嶺，到處野營，神出鬼沒。”

蔣介石喜出望外，決策層群情振奮，自以為解決這一“細節”問題后就可以取勝了。結果呢？照樣失敗。

不能說張靈甫看到的兩軍差異不是事實，問題在于，張靈甫、蔣介石只看到“細節”，沒看到“細節”來自于“核心能力”。解放軍“二尺半”軍衣，是與共產黨的“運動戰”戰略方針配套的，與國民黨的“飛機、大炮、坦克、陣地戰”并不配套。“游擊戰略”要成功，除了“二尺半”服裝的創意外，還得有許多“核心能力”來支撐，如發動群眾的能力：不學會刷墻標、開憶苦思甜會、動員會，游擊戰就進行不下去。目標理念：沒有符合群眾利益的目標理念就不能掩蔽、不能獲得信息，就只能短命地“游”而不能“擊”。還得有“黨指揮槍”、“支部建立連上”的組織變革、人力資源權重的調整、績效考核內容與指標的調整；如果績效考核是銷量導向（誰的槍多，誰的權就大）而不是戰略導向，打仗時各懷私心、保存實力，“運動戰”就會“運動”到敵人的伏擊圈里去，最終互不呼應、被敵人各個擊破。

蔣介石是始終沒有認識到“細節”的局限性的。退出大陸前，他還留下100多萬部隊，希望他們能像當年的10萬紅軍一樣能“星星之火，可以燎原”；但一支“戰略能力”始終沒有與“游擊戰”相匹配的軍隊，怎么可能在游擊戰中不斷創意出“細節”的精彩從而最終取勝？很快，100萬軍隊投降的投降、反水的反水、滅亡的滅亡，兵敗如山倒，只有少部分退到緬甸。

細節的輕重緩急之別

戰略是KPI，不是每個“細節”都同等重要的。

許多“細節”問題，可以不去刻意解決，在企業戰略實施過程中可以自然消滅；許多“細節”問題，根本就不需要解決，企業戰略能力能夠抑制住它的危害性就夠了。刻意解決所有的“細節”問題，只能陷于“修通一條路、阻塞其他路、再修再塞”的惡性循環中。

所有企業人，包括直接面對銷售的終端促銷人員，其業績，與通過培訓、灌輸所“拔苗助長”起來的“技巧性細節”的相關性也不大。

真正起決定作用的是企業戰略力外化出來的一些能力，即使細節出錯（如產品專業知識不足），“關鍵業績指標（KPI）”也能保證整體的成功。

筆者長期策劃酒類產品的招商會議。有一次，陪客戶老板參加他內地某分公司的招商酒會。一進場，老板臉色就不好看了：會場布置的“細節失誤”太多了。接下來，會議的過程也稱得上混亂，如業務員與客戶斗酒、灌客戶酒，分公司總經理跳上舞臺表演他拿手的“洞簫”，一曲接一曲，客戶笑罵、抗議，他就是不肯下臺來。但酒會的結果卻非常好，客人簽單率非常高。

為什么？

因為他們的幼稚中顯現出來的“真誠”讓客戶放心，愿意合作。他們的“真誠”是怎么來的？來自戰略。

你的企業理念是顧客導向的，是為顧客創造價值的，你就可以對客戶真誠，你的渠道政策就“襟懷坦白”、“事無不可對人言”；企業老板把自己定位為“為員工創造平臺、提供成長機會”，企業的績效考評是符合企業的戰略意圖的，而不是“唯銷售”導向的，企業的人力資源結構與組織結構是與戰略目標匹配的，不是任人唯親的，不是隨心所欲的，企業能擁有員工的真誠，從而“傳染”給客戶。

正確的戰略，形成健康的企業文化；健康的企業文化，造就真誠的企業與真誠的員工；真誠的員工，細節的“失誤”有時還能“壞事變好事”。