只考核80%績效

讓工作保留一定的松動空間，這種松動往往可以產生更高的價值。

我采訪過日本佳能公司的董事竹達洋六。他說，佳能的創新成果在美國專利局的表上，一直只能屈居第三或第二，永遠也超不過IBM公司。但是，佳能沒有一個非常明確的指標，對員工創新績效進行考核。不像英美的那些公司，指標要細到每年度、每季度、每月甚至每周要干什么。

包括佳能在內，日本的很多公司采取的都是“終身雇傭”和“年功序列”制度。終身雇傭就是員工不會丟工作，年功序列就是按員工的工齡長短分配薪酬，有的小年輕進公司來可能做了很多事情，他的工資卻沒有工齡長的平庸者高。這種明顯吃“大鍋飯”的體制，怎么會產生創新呢？

竹達解釋稱，如果是在一種非常明確的考核體系下，很多人只會去做那些馬上就能夠出成果的事情，而不會去做感興趣的事情，或者將來可能感興趣的事情，或者他真正需要做卻沒有被列入企業關鍵績效指標之內的事情。

實際上，在制定企業關鍵績效指標的時候，就已經是在理性上僭越了。人們假定公司將來需要什么東西，一個公司需要短期目標和長期目標，一件事最好是既利于短期目標，又利于長期目標。但是，經理人要求完成的是一個季度、一年甚至三五年內的指標。如果在簽訂用工合同期間，員工沒有達到某個目標，可能就得走人。如果是這樣的一種狀態，人們一定愿意做那些最容易出成果的事情，而不會去做那些可能對公司長期有利、短期內卻不容易出成果的事情。

具體談到創新，佳能的研發人員在推進一項技術時，往往不是領導交代的任務。他們憑的是長期積累的敏感，以及浸淫在這個領域里發現問題的眼界，而領導是不知道這些的，更不可能列入考核指標。研發人員做出來以后，也許短時期內沒有用，但是時間長了，一年一年累積下來，每年都會有一些重大的技術突破來自曾經被認為沒有用處的創新。

再來看世界著名的產品多元化跨國企業3M公司的創新體系。3M公司的研發人員享有15%的閑暇時間，這段時間公司是不考核的，乃至公司有多達15%的人沒有明確的工作職能，只是按自己的興趣去做。

有個員工是化工博士，也是文學旅行家，他產生過這樣的疑問：為什么荷花會出淤泥而不染呢？他從自己學科的角度去研究，甚至還申請到經費，即使他沒有辦法向領導解釋這項研究到底有什么用。這項研究后來在很多地方都發揮了用處：首先是在礦井里，眼鏡很容易起霧，如果在上面涂上一層這樣的涂料，就不會起霧。其次是在高速公路上，在路牌上涂一些這樣的涂料，有霧有雨的天氣也不會沾上水。這款讓路牌“出淤泥而不染”的產品一經推出，第一年就簽下10億美元的訂單。有些真正能產生大績效、大作用的項目，最初往往沒法納入有形的考核體系當中。

公司績效考核應該分成兩部分：70%至80%的部分要考核，否則沒法管理；另外20%至30%，可以變成表述很寬泛的工作，比如讓大家互相向同事提出建議，或者讓他自己去說還想做點兒什么事情。

這樣的話，就可以把現代工商管理的績效考核方式納入經營當中，從更長遠、更宏觀的角度來說，讓公司有一點兒松動的地方，讓人的靈魂有一點兒松動的地方，讓崗位有一點兒松動的地方，甚至讓有些人有一點兒人浮于事，其實對公司來說都是好的。