平安整合計

“三馬”賣保險，讓阿里、騰訊、平安走到了一起。如今，中國平安集團董事長馬明哲卻要從支付業務上挑戰馬云和馬化騰。

2014年開局，平安集團推出“壹錢包”應用客戶端。馬明哲在題為“科技，讓綜合金融更精彩”的元旦致辭中提到，它是一個可以幫助客戶進行財富管理、健康管理、生活管理的移動社交金融服務平臺。

對比支付寶錢包和微信支付，“壹錢包”更多承載的是平安集團的綜合金融規劃，這是一個集團業務的整合概念。

與此相應，平安銀行零售業務條線也獨立出來，分管副行長蔡麗鳳將全面、獨立負責管理零售條線，包括風險控制等中后臺支持部門都將嵌入。

中國平安集團總經理任匯川在接受《財經國家周刊》記者采訪時表示，未來平安綜合經營戰略主要體現在打造個人客戶金融服務集團。

綜合金融大勢難逆，但是如何有效整合資源，則是各金融集團的共同難題。此外，“分業經營、分業監管”也成為橫在平安面前的一道檻。

搭臺

在原有銀行、保險、證券等幾大板塊的綜合經營格局下，隨著這兩年互聯網金融的大發展，傳統概念下的綜合經營板塊也在不斷拓展。新型渠道的拓展更是各家機構拓展零售綜合金融的重要手段。

現階段，平安互聯網金融布局已實現“萬里通”、“平安付”、“天下通”的三翼聯動。

2012年9月，平安全資控股的平安金融科技控股了深圳明華智能，并將明華智能更名為“平安付”，明華智能100%控股擁有第三方支付牌照的壹卡會。壹卡會擁有互聯網支付、預付卡發行與受理牌照。

2013年4月，平安付收購了上海捷銀。上海捷銀的支付牌照更為全面，包括預付卡發行與受理、互聯網支付、移動電話支付、銀行卡收單等。

平安付一直以管理和研發產品為主要任務，“壹錢包”便是由此公司開發推出。這個是以支付功能為入口的平臺，可以承載理財、健康等各種管理功能，關聯保險、陸金所、投資、銀行等各種平安的金融服務功能。

平安銀行的一位中層向記者指出，“壹錢包”是平安集團綜合金融工程的重要一步，是將各個板塊打通整合的工具，最終形成一個閉環。

馬明哲對集團內部大平臺的定位十分明確：作為集團支付全牌照子公司，平安付負責搶占支付市場份額，以一個賬戶統一做后臺支付；平安銀行作為登記平臺與客戶資產托管平臺，陸金所作為交易平臺集中交易，而產品平臺則由集團旗下各子公司打造，客戶可通過財富E賬戶購買金融超市中各類基金、保險、銀行理財等產品。

跟以往平安銀行、平安保險、陸金所等子公司仍停留在資源共享和交叉銷售的環節相比，平安集團意圖通過新的平臺推動更深層次的合作。

平安集團品牌部經理劉焰介紹，平安要將集團的金融服務深入到生活的各個方面，要在消費、健康、住房等生活領域去挖掘金融服務，實現一個客戶，一個賬戶，多個產品的服務。

“貨架”

以保險起家的平安集團，銀行板塊的力量正在逐漸壯大。

1月9日，平安銀行定增147億元的募資完成，所獲資金全部用于補充資本金。在上市股份制銀行中，平安銀行資本充足率僅次于招商銀行和中信銀行。

平安銀行不斷壯大的一個原因是，在整個綜合金融架構中，銀行被定位成“貨架”，個人綜合金融業務的重要營銷窗口。

“銀行無論如何都是與客戶粘度最高的金融機構，同時老百姓又相信銀行。因此，在銀行這個‘貨架’上，我們希望把客戶遷徙過來，同樣也把信托、證券、基金等產品交給銀行。”任匯川說。

這兩年，平安對公業務已經收到非常顯著的成效。2013年前三季度，全行存款總額增加2313億元，1.36倍于2012全年的存款增量。其中公司存款增加1923億元，占存款增量83%，帶來收入和利潤效果也很明顯。

相較之下，公司2013年前三季度的零售存款只增長389億元，大幅低于2012年同期零售貸款1057億元的增幅，零售業務條線的資源投入略顯不足。

為了更好地突出平安銀行在零售業務上的“貨架”功能，才有了將其獨立之舉。2013年12月24日，馬明哲召集平安銀行董事長孫建一、行長邵平、副行長蔡麗鳳等平安銀行一眾高管，零售業務條線主要負責人，及部分其他業務部門、中后臺部門負責人開會，主旨是將零售業務條線“獨立”出來，由分管副行長蔡麗鳳管理，并直接向孫建一匯報，邵平不再直接管理零售業務日常工作。

蔡麗鳳在接受媒體采訪時也指出，她在加入平安銀行之際就與馬明哲就零售業務未來的發展戰略有過溝通，并達成相互配合的默契。

招商證券的研究報告測算，如果3年后能夠實現將25%的保險客戶轉為銀行客戶，即可新增近2000萬的零售客戶，若戶均存款在5萬元左右，可為平安銀行帶來近10000億元的存款。

上述平安銀行的中層向記者指出，零售銀行從2013年下半年已開始獲得總行層面的放權。真正獨立之后，零售銀行業務會更加靈活，針對個人客戶服務的“綜拓”業務將重歸快速增長的通道。

平安集團提供的數據顯示，2012年，平安銀行信用卡業務中，有53.6%是其他渠道提供的。零售存款中，有15.9%是交叉銷售提供的。客戶群的遷徙效果逐漸明顯。

挑戰

在“分業經營、分業監管”的格局下，一切綜合拓展業務開展起來并非看上去那么美。

最近業內流傳的107號文，已明確規定金融機構不得從事與“分業經營、分業監管”法律框架未明確規定可以從事的業務。這對交叉銷售環節中的產品設計與交易細節都有較大壓力。

這樣的監管趨勢，對于平安集團打造的零售綜合金融的新架構，首先需要避免跨越監管紅線。

有知情人士指出，平安集團內部后臺基本都已經打通。在分業監管的制度障礙下，如何有效劃分綜合金融產品的風險，對平安來講是個挑戰。

在平安銀行，基層零售客戶經理全部稱為平安“綜合金融客戶經理”。在分業監管體制下，平安集團一直推動的深層次整合，如何有效確立防火墻是個問題。

一位“綜合金融客戶經理”要營銷包括存款、貸款、信用卡、基金產品、第三方存管賬戶、理財產品等一系列產品。“不僅考核壓力大，如何保證銀行從業人員代銷第三方機構產品合規性也是個問題。”一位客戶經理向記者指出。

另外，盡管平安集團已經在依靠科技的力量拓展更多的渠道，但是作為“貨架”的展示窗口，平安銀行零售網點的短板急需補齊。

據悉，2012年平安銀行在全國27個城市擁有400多個網點。任匯川表示，平安會堅持兩條腿走路，物理網點的擴張以及非傳統式擴張，都勢在必行。

在新年致辭中，馬明哲也強調，2013年，是平安25年來危機感最強、經營作風轉變最大的一年。現代科技進步、互聯網金融快速崛起給傳統金融業務帶來了革命性影響。

馬明哲認為，平安銀行實體網點不過數百家，而工行布局已超過萬家，按照傳統銀行線下布局方式，實在難以趕超，而網絡化則提供了一個彎道超越的機會。