做“恩威并施”的領導者

“我不管你們在背后議論什么，但我能坐在今天的位置上，自然有我的道理。”這是一位剛剛從總部到分公司履新的總經(jīng)理與部屬開會時的開場白。

很多人會對這種拙劣說辭充滿鄙夷。然而，相比于這種生硬強勢的“自有道理”，大多數(shù)初任領導者下車伊始的“立威”只不過是五十步笑百步罷了。

展示權威：多還是少

在中國，不乏自詡待員工如家人的領導者，但他們往往只注意到了作為“家長”的仁慈（benevolence）、德行（morality），而對威權（authoritarianism）這個家長式領導最為常見的要素視而不見。

實際上，在“家文化”里，威權有著尤其突出的地位，從三綱五常就可窺見一二。在下屬看來，被威權“誘惑”的領導者，其仁慈往往變成了軟弱（“婦人之仁”），德行則變成了表演。說到底，如果威權是核心的話，仁慈和德行不過是圍繞這個核心變換花樣的小丑。更諷刺的是，盡管很多下屬對立威感到不快，但日后自己被拔擢為管理者時，也會讓立威“自成道理”。大量威權壓過仁慈和德行的案例讓人耳濡目染。

我們與中歐國際工商學院教授忻榕、亞利桑那州立大學凱里商學院講座教授徐淑英一起，歸納了中國企業(yè)CEO領導行為的6個維度（表1），其中3個維度——設定愿景、監(jiān)控運營和開拓創(chuàng)新，與任務緊密相關；另外3個維度——協(xié)調溝通、關愛下屬和展示威權，與人際關系相關。

很多領導者對展示權威有著深厚的偏好，認為這樣才會使設定的愿景、監(jiān)控運營與開拓創(chuàng)新真正變成現(xiàn)實，而溝通協(xié)調和關愛下屬只是輔助的手段。然而，我們在調研后發(fā)現(xiàn)，除了展示權威之外，在其他5個維度上的得分超過樣本平均分的領導者，組織績效和員工滿意度最高。我們稱此類領導風格為“先進型”領導者（表2）。他們富有創(chuàng)意、敢于冒險、善于溝通和傳達愿景，關心員工的同時管理嚴格。海王集團張思民即是此類典型，他積極為公司設定長期目標和愿景，勤于創(chuàng)新，敢于冒險，加強管理體系建設，強調以人為本的員工關懷。

而遠大集團的張躍則不同，公司的一切決定都由他拍板，并且要求下屬絕對服從和執(zhí)行，平日也鮮少與員工進行工作外的溝通交流，是典型的“任務導向型”領導者。與“先進型”不同，這種領導只有監(jiān)控運營和展示權威的維度得分超過了樣本平均分，他們喜歡獨攬企業(yè)大權、獨自做出重大決定，其組織績效和員工滿意度僅次于“先進型”。我們調研的企業(yè)家中，有11%的國有企業(yè)的CEO和14%的外資企業(yè)的CEO屬于“任務導向型”領導，而52%的民營企業(yè)的CEO屬于“先進型”。

另外兩種類型——“員工導向型”（好人領導）和“隱匿型”（在其位不謀其政）領導者，組織績效和員工滿意度依序再次之。前者只有關愛下屬和協(xié)調溝通兩個維度的得分相對較高，在愿景設定、開拓創(chuàng)新和監(jiān)控運營方面無所建樹，從而績效不佳，員工滿意度也不高。而后者除了在展示權威上得到平均分，其他維度得分都大大低于平均分。

可見，展示權威作為一種領導行為，它對企業(yè)績效及領導效果的影響很微妙，既不能太高，也不要太低。有效領導者的關鍵是不怒自威，其根基則是為組織設定激動人心的愿景，對組織運營保持監(jiān)控，在轉型和變革的時代開拓創(chuàng)新，注重協(xié)調溝通、關愛部屬；退而求其次，如果領導者偏好威權展示，更應該注意彌補其他5個維度的不足。

收放結合的授權

“先進型”領導者在監(jiān)控運營上表現(xiàn)了很高的水平。換言之，“先進型”領導雖然不是萬事由我的獨裁者，但也不是放羊的羊倌，有較高水平的監(jiān)控。

在西方管理情境中，授權意味著：（1）分享權力，或者讓員工參與決策，或者權力委托，也即全權負責；（2）大力支持，對員工個人發(fā)展給予支持，并對工作給予指導。然而，在中國“領導—追隨”情境中需要增加一個維度：適度監(jiān)控，即不僅要通過結果、目標進行控制，還要對整個過程進行控制。

為什么中國企業(yè)的員工喜歡“戴著鐐銬跳舞”？一方面，下屬往往認為控制是領導的職責，這為其提供了心理合法性和責任分配機理，反映了家長制和層級制文化傳統(tǒng)的影響；另一方面，權力下放會給下屬帶來一些顧慮，比如擁有更大的決策權卻無法產(chǎn)生預期的績效，需要領導適當?shù)闹笇Ш头答仯纤镜目刂菩袨閯t正好迎合了下屬的這些需求。

因此，要想有效地激發(fā)中國情境中下屬的主動性、創(chuàng)造性和責任感，拍著下屬的肩膀對他說“這事交給你了，不用向我匯報了”不是正確的做法，而應該是對部屬說“好好干，出了問題我負責”。一方面，部屬會因為降低甚至沒有了責任風險而更愉悅地工作；另一方面又感受到被信任而充滿創(chuàng)造力，追求不負重托，且擁有十足的責任感。

責任感在名實上的分離，卻為組織績效的名實一致和相互促進奠定了基礎。這是授權給中國員工的秘訣所在。為什么“一放就亂，一收就死”？因為很多領導者沒有正確地理解適度監(jiān)控的必要性。當然，對于那些拒絕授權、大張旗鼓地展示權威的領導者來說，要想業(yè)績和員工滿意雙豐收，就要充分證明自己對愿景有高度的承諾，否則就會滑入短期行為、保守而不創(chuàng)新的狀態(tài)。

高質量的“領導-部屬關系”

領導關愛下屬，往往表現(xiàn)為“領導-部屬交換關系”的質量。交換的內容往往包括情感、忠誠、貢獻和專業(yè)尊敬等。

情感（liking）：雙方建立起來的、主要基于個人相互吸引而非工作或專業(yè)知識方面的彼此間的情感體驗；

忠誠（loyalty）：一方對另一方目標和個人品質的公開支持；

貢獻（contribution）：雙方對彼此為共同目標（外顯或內隱）所付出努力的數(shù)量、方向和質量的知覺；

專業(yè)尊重（professional respect）：雙方對彼此在組織內外，其工作領域聲譽的知覺程度。

同一領導者與不同部屬，在此四個方面的交換程度是有差異的，因為交換的內容和質量取決于雙方的偏好、意愿、個性特征、領導工作負荷、上下級關系維持時間、工作內容與任務等多個因素。一般來說，衡量“領導-部屬交換關系”質量好壞可看交換的頻率和時間占比。如果溝通、交流較少，下屬得到的機會和關照不多，視為“圈外交換”，反之則為“圈內交換”。研究已經(jīng)證實，“交換”的內容越豐富，下屬的任務完成得越漂亮，表現(xiàn)越得體；而且，要想員工工作滿意度、情感承諾更高，留職意愿更強，高質量的“領導-部屬交換關系”的促進作用是最強的。

在“圈外交換”關系中，新員工工作期望的落空往往會導致離職，領導者有必要主動提供支持和工作咨詢。如果員工期望獲得更多責任但未能遂愿，其角色感會模糊，領導者應該強化與他在貢獻維度的交互，因為這會緩解失落帶來的角色差異。

由于歷史和文化的原因，中國企業(yè)里非職業(yè)化因素較強，上下級將工作與生活分得不是很清楚，從而導致“情感”和“忠誠”有著特殊而微妙的重要性。“關愛下屬”意味著“向企業(yè)員工提供個人的關心和愛護，甚至施恩于員工的家屬”，而且高績效和高員工滿意度的“先進型”領導在關愛下屬方面表現(xiàn)不俗。因此，在中國情境中，強有力的關愛下屬應該包含“情感”和“忠誠”，而不僅僅局限于“貢獻”和“專業(yè)尊重”。

值得一提的是，過于明顯地劃定“自己人”會傷害組織公平。有意無意過譽“自己人”的貢獻和專業(yè)尊敬而忽略其不足，可謂人之常情，但在管理情境中則會引起圈外員工對“圈內”互惠的非議，“圈內”循環(huán)越甚，組織公平遭受傷害的程度就越深。因此，除非圈內人的交換是全面的，特別是在貢獻和專業(yè)尊重度的高質量是有理有據(jù)的，否則組織公平的被傷害會導致“劣幣驅逐良幣”，組織績效就會面臨著極大的風險。幸運的是，研究發(fā)現(xiàn)，領導者與公平感高的員工更容易建立起密切的關系，更喜歡傾向于惠及他人的仁慈者，而不是斤斤計較者。對那些在貢獻意愿和專業(yè)能力方面欠缺的下屬來說，不顧一切地討好、逢迎、拍馬屁常常會適得其反。

中國文化里源遠流長的“恩威并施”之術仍將發(fā)揮效用。領導者若只是一味地通過展示權威來建立領導力，未必總能夠帶來益處。通過向員工授予權力使之感受到“賦能”，以及平日里對他們多些關愛和照顧的恩舉，也能夠發(fā)揮員工的主動性和積極性。拿捏領導力的精妙之處正是管理企業(yè)的關鍵。