管理派偏好單品牌，營銷派偏好多品牌

在一個信息過度的社會中，為什么不把你所有的銷售和營銷資源放在某個單一的品牌背后呢？一些成功的企業就是這么做的，如通用電氣、IBM、微軟等。

然而，這些企業在試圖將家喻戶曉的名字用在一個脫離于核心業務的新產品或新服務上時，遭受了不小的損失。如通用電氣和主機計算機；IBM和個人電腦；微軟和互聯網搜索。

另一方面，很多獲得了巨大成功的企業在使用多重品牌。寶潔就是一個典型的例子。

世界上最偉大的營銷機器

在最近的幾十年中，寶潔成功樹立了很多品牌，包括維克斯（Vicks，旗下感冒藥品牌）、玉蘭油（Oil of Olay）、潘婷（Pantene）、封面女郎（Cover Girl，旗下化妝品品牌）、Noxzema（旗下護膚品品牌）、克萊里奧（Clarion，旗下化妝品品牌）、Old Spice（旗下除體臭劑品牌）、 Max Factor（旗下化妝品品牌）、Giorgio（旗下香水品牌）、Baby Fresh（旗下嬰兒尿片品牌）、丹碧絲（Tampax，旗下衛生棉條品牌）、愛慕思（Iams，旗下寵物食品品牌）、Spinbrush（旗下電動牙刷品牌）、伊卡璐（Clairol）、威娜（Wella，旗下美發產品品牌）和Glide（旗下牙線品牌）。

看到這些品牌名，你或許會略有質疑。Glide不是寶潔從美國葛爾公司（W. L. Gore）收購來的嗎？而威娜不是它從一家德國公司那里收購來的嗎？

沒錯。確實是這樣。事實上，上述16個品牌都是寶潔收購回來并重新以寶潔旗下品牌的身份推出的。

這正是絕大多數大企業的所為，它們不會自己推出自己的品牌，而是從其他企業那里收購，有時甚至出價不菲。在威娜收購案上，有報道稱寶潔花費了65億歐元。

2005年寶潔以570億美元購入吉列公司股份，收購了吉列、金霸王、布朗和歐樂-B品牌。

我們對寶潔的營銷團隊致以崇高的敬意。在很多書籍和文章中，我們也對它們的多品牌戰略予以了肯定，尤其值得指出的是它們推出了佳潔士牙膏和斯科普漱口水。

為何寶潔不推出自己的品牌

寶潔有著雄厚的財政實力和出色的營銷團隊，為什么它還要去收購品牌呢？

與多家大型企業合作之后，我們發現，要說服管理派推出一個新品牌是很難的。

一般情況下，管理派總是抱著“等等看”的心態等待市場發展成熟，或者想在公司既有品牌的基礎上做產品線的延伸。

寶潔最近的主打品牌是在2001年推出的佳潔士凈白牙貼（Crest Whitestrips）。即使在當時，公司也沒有勇氣用一個全新的名字來命名這個新產品。盡管這個新品和牙膏沒有任何關系，寶潔公司還是把佳潔士的名字放在了牙貼身上。

為什么？市場調查結果顯示，如果把佳潔士的名字放在牙貼的包裝上會比一個全新的名字更令消費者對產品抱有信心。

左腦思維的管理派相信市場調查，而右腦思維的營銷派則不會。當你通過調查去比對一個已經被大眾所接受的名字（例如佳潔士）和一個不為人知的名字時，那個廣為人知的名字總會占上風（試想谷歌在推出自己的網站之前調查過谷歌這個名字，情況會是如何）。

大企業不會推出“谷歌式”的名字，因為測試的結果不好。但是也許你會想，“這些名字調查工作不是負責營銷的人做的嗎？”

當然是他們做的，但是總體而言，他們做這些工作是因為他們知道管理派不會贊同在沒有任何調查的基礎上就推出一個新品牌。而新名字的測試結果總是不好，于是公司就開始延伸產品線。

新品牌的大殺手

最近寶潔公司推出一系列高端咖啡，啟用了新名字：佛吉斯美食家精選（F o l g e r s Gourmet Selections）。

幾年前，如果他們對像星巴克這一類獨特的品牌名字和佛吉斯做過測試，我們認為佛吉斯會是大贏家。

在迪特里奇·馬特基茨推出紅牛之前，他也對這個品牌名字和概念做了測試，“人們不相信這個口味、這個標識，也不相信這個品牌名字。這是我此前從未遭遇過的災難”。

但是馬特基茨先生還是推出了紅牛這個品牌，這是右腦思維的企業家會做的事，卻不是大部分公司會做的事。

很少有大公司會使用像雅虎、亞馬遜、黃尾（Yellow Tail）、卡路馳（Crocs）、灰雁、蘋果和黑莓這一類獨特、與眾不同甚至罕見的品牌名。獨特的、與眾不同的，甚至罕見的品牌名在測試中的結果并不好。

并非只有在寶潔公司的那些左腦思維者才犯這類錯誤，絕大多數的大公司都是這么做的。結果，它們熱衷于收購品牌，而不是樹立一個新品牌。

例如，百事可樂收購了激浪（Mountain Dew）和佳得樂，卻沒有建立它自己的含咖啡因的柑橘類飲料和運動飲料。

事實上，百事可樂曾經推出過運動飲料品牌——全運動（All Sport），最終一事無成，問題就在于公司晚了27年才進入市場。佳得樂推出于1967年，而全運動和可口可樂公司的動樂（Powerade）直到1994年才面市。你無法與一個27年前就已經推出的品牌競爭，并試圖建立主導性地位。所以百事可樂花費了130億美元，收購了佳得樂品牌和其原屬企業——桂格公司（Quaker Oats）。

軟飲料中的“寶潔”

那就是可口可樂。但是在建立品牌方面，它比寶潔也好不到哪兒去。

可口可樂錯失了主導含咖啡因的柑橘飲料品類的機會（被激浪搶先了），于是它試圖用美樂耶樂（Mello Yello）品牌介入這場競爭，但效果不佳。它又推出了Surge品牌，同樣無濟于事。

可口可樂錯失了主導辣味可樂品類的機會（被胡椒博士搶先了），于是它試圖用Mr.Pibb加入競爭，結果以失敗告終。

當然，可口可樂也錯失了主導運動飲料品類的機會（被佳得樂搶先了）和主導能量飲料品類的機會（被紅牛搶先了）。

可口可樂公司最近推出的新品牌是1961年的雪碧（Sprite）。但是直到1989年，雪碧才超越了七喜（7UP）成為銷量第一的檸檬味碳酸飲料。

雪碧營銷勝利的其中一個原因是：可口可樂依靠它的瓶子打敗了七喜，并用雪碧把它取代了。

何時推出一個新品牌

當時尚或技術發生變化時，一個既有品牌無論對于品類的主導性有多強，都會面臨選擇。

既有品牌應該做自我變動以迎合新的時尚或技術嗎？還是應該由公司來推出一個新品牌？

如果這個變化的意義重大，那么更好的答案總是“推出一個新品牌”。

在工作場合流行起來的休閑服飾使得李維斯（Levi’s）推出了多克斯品牌（Dockers），其后成為一個價值數十億美元的全球品牌。

梅賽德斯·奔馳和寶馬的成功使得豐田汽車推出了雷克薩斯，其后成為美國銷量最大的豪華汽車。

一個日本的專業器械工具品牌牧田（Makita）的成功使得百得公司（Black Decker）推出了得偉品牌（DeWalt），其后成為器械工具品類中的主導性的美國品牌。

好市多的成功使得沃爾瑪推出了山姆會員店（Sam’s Club），其后趕上了該品類的領先者，兩者并駕齊驅。

推出第二品牌的成功案例就很少了。尤其是大部分企業都傾向于擴展它們的核心品牌以覆蓋一個新興品類，但最后總是成績平平。

這里有幾個例子：

IBM未能將其在服務器領域的主導地位擴張到個人計算機領域。

施樂未能將其在復印機領域的主導地位擴張到計算機領域。

寶麗來未能將其品牌帶領出即時成像品類。

柯達未能將其在膠片領域取得的成功復制到數碼成像領域。

在我們看來，上述每一個案例都需要一個新的品牌名。但是這四大公司都試圖將它們各自既有的品牌延伸到新品類中去。矛盾的是，既有品牌的力量越強大，延伸成功的可能性就越小。

為什么相對于一個力量微弱的品牌，移動一個力量強大的品牌更加困難？因為這直接與人們的心智有關。強大的品牌名字在心智的地位是非常牢固的，虛弱的品牌則不然。

但延伸一個虛弱的品牌通常是沒什么意義的。

品牌延伸的高昂代價

避開啟用第二品牌的公司最終總是要付出高昂的代價。最近因未能推出第二品牌而損失慘重的兩大受害者就是維薩公司和萬事達公司。迄今為止，這兩家信用卡公司已經為此花費了30億美元，可能還有更多糟糕的金融新聞會接踵而來。

幾年前，這兩大信用卡巨頭決定涉足借記卡業務。恐怕沒有什么行業能比信用卡和借記卡這兩大行業競爭更為激烈的了。信用卡是借記卡的大敵，反之亦然。

維薩和萬事達公司做了什么？它們把相同的品牌名字同時放在兩種卡上——維薩信用卡和維薩借記卡。萬事達也如此。

為了協調這個問題，兩家公司都要求合作的零售商提供雙卡通用的服務。換句話說，如果一個零售商支持維薩信用卡支付業務，它就必須同時支持維薩借記卡支付。

這兩家公司把借記卡支付管理放在與信用卡支付管理相同的簽名認證系統之下，零售商因此需要支付的手續費是顧客使用以個人密碼或PIN碼認證系統為基礎Star、Pulse或者NYCE的其中一個借記卡網絡而產生的手續費的5-10倍。

在歷史上最大的反壟斷運動中，維薩和萬事達兩家公司分別同意向以沃爾瑪為首的零售商組織支付20億美元和10億美元。這個零售商組織提出的觀點是：雙卡通用是非法的捆綁搭賣。

信用卡巨頭們為什么不推出借記卡品牌？

維薩公司的一位執行官說，這是一個雞和蛋的問題。維薩本應從一開始就推出一個全新的品牌，一個任何銀行或者商業機構都沒有操作過的品牌。（高層們在想）“但是你（別人）為什么不這么做？”

當然，那是一種分析型思維。但是營銷派從直覺上就知道一個不同的品類需要一個不同的品牌。

萬事達的第二品牌戰略

事實上，萬事達曾經推出過基于PIN碼的借記卡，叫作萬事順（Maestro）（并不是一個世界級的名字）。但是萬事順輸給了維薩簽名借記卡。于是萬事達公司反其道而行之，走上了品牌延伸之路。

真是糟糕。如果萬事達公司對它的戰略多一點點信心，如今它擁有的價值會再高上幾十億美元，并且在以PIN碼為基礎的借記卡領域中遙遙領先于維薩。

和很多營銷問題一樣，借記卡的情況很復雜。你如何設計一個產品使得和這個產品有關的顧客、零售商、銀行和銀行卡網絡自身這些所有的方方面面都受益？這并非易事。

在此就可以突顯出右腦概念型思維的優勢。品類發展的趨勢是分化，而不是融合。也許你不知道如何分化、何時何地會分化，但是你能肯定的是終有一天分化是會發生的。

信用卡和借記卡是兩個品類，并且區別會越來越明顯，就此一個企業是做不了什么的。試圖將兩者放在同一個品牌名下只是徒勞無益的行為。

絕不要反趨勢而行。隨著時間的發展，總會有新品牌的空間。如果你不推出一個第二品牌，你的某個競爭對手一定會推出。

當新品牌的機遇來臨時，為什么大企業的左腦思維者們總是錯過？這里有三個原因。

1. 用廣告造勢來推出品牌

大公司的管理派一般都是用大量的廣告預算來推出一個新品牌。然而一個成功的新品牌通常是在一個新品類中建立起來的，發展的過程要花上幾年的時間。

這也是為什么成功的新品牌總是慢慢起步的原因，它們使用最基本的公關策略：星巴克、谷歌、易趣網、Airborne（一種維生素藥）和《查格士》（Zagat’s，美國餐飲評級手冊）等都是如此。

這些品牌和很多其他的品牌都是由那些耐心的企業家推出的，他們堅持在一個領域中，直到市場發展成熟。

任何注意過紅牛早期發展情況的大公司都會說：“那里沒有市場，我們無法支付龐大但又必要的廣告預算費用去推出一個能量飲料品牌。”

等到市場發展成熟之時，對于跟風品牌來說為時已晚。

2. 經調查研究決定的命名

你無法通過一個延伸的品牌名來創造一個新品類。無一例外地，新品類都是被那些專門為這個品類而創造的新品牌主導的。在能量飲料品類中占主導地位的是紅牛，而不是AriZona Extreme Energy；在運動飲料品類中占主導地位的是能量棒（PowerBar），而不是佳得樂能量棒；在網絡購書品類中占主導地位的是亞馬遜，而不是巴諾網絡書店（Barnes Noble. com）；在復印機品類中占主導地位的是施樂，而不是IBM；在個人電腦品類中占主導地位的是戴爾，而不是IBM個人計算機。

從營銷的歷史可以清晰地看到，最后成功的總是新品牌名，而不是那些延伸的既有品牌。為什么企業還是堅持要走品牌延伸之路？

調查。當問他更喜歡哪個品牌名時，一般顧客都會選擇自己熟悉的那一個。

超級豐田還是雷克薩斯？答案總是超級豐田。在雷克薩斯推出之前，有誰聽說過這個名字呢？（也許豐田忘記去給雷克薩斯這個名字做調查，或許它最終決定忽略調查結果。）

3. 寬泛的分銷計劃

投入了大量的廣告預算費用來推出一個新品牌，就需要寬泛的分銷渠道來出售新產品以獲得經濟上的收益。所以企業用折扣、買一贈一、免費商品和支付上架費用等來加大銷售。

根據這個計劃，一些奇怪的現象出現了。新品牌的起步緩慢，用原價出售時的銷量很小，大部分新產品推出就注定失敗。（最近的尼爾森BASES和安永華明會計師事務所的調查報告顯示，在美國，新推出的消費品失敗率為95%，在歐洲，新推出的消費品失敗率為90%。）

一個比較好的分銷策劃是從狹窄的分銷渠道開始，通常是單一的銷售渠道。查理·蕭（Charles Shaw）的“兩元恰克”（TwoBuck Chuck）就是從加利福尼亞州這一地區的一個連鎖超市（Trader Joe’s）銷售開始的，其后成為成長最快的餐桌葡萄酒品牌。

Newman’s Own沙拉醬剛推出時僅在一個超市出售（位于康涅狄格州諾瓦克地區的Stew Leonard’s超市）。在最初的兩個星期中，就售出了1萬瓶Newman’s Own沙拉醬。

在狹窄的分銷渠道中，你可以安排策劃特殊的陳列和宣傳活動，這有助于你的品牌取得長期成功。

多品牌戰略并非人人適用

在我們以往的咨詢工作中，我們發現大多數大型企業都十分抗拒推出新品牌的提議。

另一方面，大部分小公司看起來都急于推出第二甚至第三品牌，它們似乎認為多幾匹馬參加賽馬比賽，勝算就更大。

事實并非如此。一家小公司需要把它所有的資源（尤其是管理層的時間）都放在一個單一的產品或服務上，盡管它不得不時常放棄一些很好的想法。

一家小公司在競爭中是很容易受挫的。打敗對手的方法是使得你的品牌越來越強大，并主導它所在的品類。接下來你就能推出一個第二品牌了。