四路徑創新商業模式

商業模式創新非常奇妙。它極其簡單，因為它既不需要新技術也不需要創造新市場：它只需用現有的技術繼續生產產品，然后改變產品傳送到現有市場的方式即可。由于這種改變極難察覺，因此商業模式創新帶來的優勢很難被競爭對手效仿。

不過，商業模式創新絕非易事，其難點在于很難確定所需條件。如果沒有一個識別商機的框架，就很難進行系統性的模式創新。因此，這類創新多在倉促間完成，讓很多企業在提高盈利能力和生產力時，疏漏掉成本更低的好方法。

下面，我們將給出一個框架，幫助管理者將商業模式創新提升到可靠并可改進的層次。商業模式本質上是一系列重要決策，用以決定企業如何盈利、花費成本和管理風險。因此，商業模式創新的本質就是改變決策：做什么決策，何時做決策，誰做決策以及為什么做決策。這些方面的成功變革將有利于提高企業管理收入、成本和風險的能力。

你該提供怎樣的產品和服務組合？

市場需求不穩定是所有企業都面臨的問題，在很多情況下，這也是企業風險的主要來源。降低風險的一種方法就是改變公司的產品和服務組合。在金融領域，如果兩種投資組合的回報率都是20%，從長遠來看，風險小的方案創造的價值更大。這同樣適用于選擇產品組合。

企業想重新調整產品和服務組合的話，從根本上說有3種選擇：

縮小業務范圍

2010年10月，《彭博商業周刊》的一篇封面文章的標題非常吸引眼球——《亞馬遜最恐懼的事情》。這篇文章簡要描述了一家新澤西的新興網絡公司Quidsi，馬克·洛爾（Marc Lore）是這家公司的聯合創始人（他曾是我們的學生）。該公司規模很小，但其主營業務——在線銷售紙尿布（Diapers. com）卻聲名顯赫。

紙尿布并不適合在線銷售；因為它體積龐大、運費貴、利潤少，而且無論在便利店還是Costco超市都可以買到。但它也有自己的優勢：市場需求非常容易預測——新生兒出生率穩定，嬰兒需要使用尿布的時期也穩定。而且，產品本身種類有限，只有三到四家尿布生產商，紙尿布的尺寸也就只有幾款。鑒于每位新顧客將會連續購買兩年或更長時間的尿布，公司可以在很長時間內無風險地獲得穩定利潤。

當各個市場分區的需求差異極大時，這種商業模式最有效。所以如果你的企業最近在為多個客戶群提供服務，那么企業最好的方法是把業務進一步細分，針對不同的客戶采用不同的商業模式，而不只是拘泥于一種。亞馬遜于是收購了Quidsi和在線零售鞋和配飾的Zappos公司，允許它們在自己各自的業務領域內充分自治。

對縮小業務范圍型的商業模式來說，它最大的缺點是只依賴單一產品、服務或者客戶群，有可能忽視關鍵客戶的需求。要知道，人們總是同時購買面包和黃油。

尋找產品共性

大眾汽車的成功很大程度上歸功于它的零部件通用化戰略。盡管這項策略沒能讓大眾公司避免總需求波動，卻使所有車型可以共用零配件，減少了零配件的多樣性。零部件通用化讓大眾能夠根據市場需求的變化，在工廠內隨時更改生產車型。

尋求共性不僅是指發明通用的零部件，也可以是發掘適用于不同產品、客戶和市場的能力。企業可以在產品和服務組合中體現這種能力。比如在20世紀90年代末期，亞馬遜把業務從圖書擴展到在線銷售音樂、視頻和游戲，所有業務都基于對物流能力的高要求。結果，公司憑借銷售圖書時積累的潛在物流優勢，在占領其他產品的市場時，有效降低了失敗的風險。

不過，尋求共性需要高額資本投入，想要設計出適用于多種構造和模式的零部件極其不易。此外，采用此策略的前提是，使用通用零件的產品不能同時處于高需求或者低需求的狀態。

構建資產對沖組合

正如金融機構嘗試創建可對沖風險的投資組合一樣，企業可以通過選取產品或者市場來降低商業模式的風險。智利LAN航空公司就做了有益的嘗試。大多數美國大型航空公司的貨運收益只占總收益的5%，甚至更少。LAN則采取了與這些公司不同的商業模式，它用寬體飛機飛國際航線，既運送乘客也運送貨物。

幾乎所有從美國到歐洲的航班都是過夜航班，客機中途降落，需要在機場經停很長一段時間。LAN利用這段停機時間裝載貨物：去圣地亞哥的飛機在歐洲裝機，然后把貨物運送到智利的其他城市，最后返回圣地亞哥開始新一輪飛行。

這種方法降低了LAN公司關于容量的決策風險：航空公司只要在購置新飛機時，才對容量做決策，加之容量決策的結果很難逆轉，因此航空公司在超負荷或者沒充分利用容量時變得非常脆弱，其結果是對收入產生巨大影響。讓乘客和貨物互補能夠有效對沖風險，因為它們的需求很少會同時增加或減少。而且，運送貨物時還可搭載少量乘客。這樣一來，當其他公司因為去某地的乘客太少而取消航線時，LAN可以攬下生意，去送貨時順便捎上乘客，不僅不會賠本，還有利可圖。

顯然，這種方法主要適用于需求呈負相關變化的產品和市場。比如，一家滑雪服制造商利用北美的銷售業績對沖南美的銷售業績，因為這兩地的季節正好相反。這樣總需求可以保持平穩。

何時制定關鍵決策？

很多時侯，你還沒掌握足夠多的信息就必須要做出決定。根據具體情況的不同，我們總結出3種方法來改變決策的時機，以此改進商業模式。

推遲決策時間

許多公司在做成第一筆生意前就做出了價格決策，這通常會面臨風險。為航班提前定價就有風險，因為每條航線的市場需求與經濟和其他條件緊密相關，而且每天、每周甚至一天內不同的時段的需求狀況都不同。

美國航空公司在20世紀80年代用SABRE訂票系統解決了這個問題。該系統能夠實時收集新信息進行計算，迅速調節票價。從此，快速定價技術改變了航空業。在飛機上，即便座位級別相同，票價也會因為客戶預訂時間的不同而迥異。美國租車服務公司最近就借用了這種方法：在需求高峰期，公司采用“飆升定價”，提高租賃價格，降低需求，提高供給。

報價甚至可以因人而異。經營賭場和酒店的凱撒娛樂（CaesarsEnrertainment.）就用一套復雜的數據庫輔之以獎勵忠實度項目（Total Rewards Loyalty Program）來定價。當一位熟客電話預約時，前臺就會詢問他的獎勵代碼，查詢這位顧客的賭博習慣（包括平均下注數額）等詳細信息，估算出他能給企業帶來多少利潤。根據以上信息，前臺會有選擇地回答這位顧客“不好意思，我們的房問訂滿了”或“你真走運！我們的總統套房正在搞優惠活動！”

改變決策順序

一些企業或許沒辦法改變決策時問，但它們可以重新安排決策順序，延緩投資承諾，直到公司獲得全部所需的相關信息。

例如，大多數產品研發都是從根據客戶需求提出解決方案或技術方案。在初始投資后，如果該方案無效，就要重新設計。但是開放式創新先驅InnoCentive和Hypios等公司發現，如果調整一下順序，先測試性能再投資，就可以把大部分的研發風險轉移。

這些公司向客戶（提問者）提供一個安全網站，用以向國際自由職業者群體，包括資深工程師、產品設計師和科學家（解決者）發布創新課題。公司幫助客戶準確定義他們的問題，從特定分子的化學合成到設計新產品的外觀和感覺，信息必須足夠詳實，否則無法吸引具備桐應技術能力的解決者。提問者給最佳方案提供獎金（有時最佳方案不止一個），解決者為贏得獎金爭相設計最佳方案。

無獨有偶，呼叫中心行業的LiveOps公司通過改變決策順序也取得了成功。傳統的呼叫中心在跟客戶簽約或接通第一個電話之前預先投資，購置設備和硬件基礎設施（主要是通訊工具）。它們要提前決定雇多少呼叫人員，這些人需要具備相關技術和專業知識，并為新員工提供培訓。接下來，他們必須找到符合自己條件的客戶進行合作。最后，他們制定每天和每周的排班計劃，保證有足夠多的符合要求的員工接電活。

LiveOps恰恰相反，它在有生意后才招聘客服人員。員工在家辦公，每接一個電話之前要告知LiveOps。電話被自動錄音并打分，公司根據客服人員接電話的時間長短和滿足客戶需求的能力來支付薪資。智能軟件根據電話的內容，將電活分派到最合適的客服人員那里，容量和人員一直處于實時調整狀態，以滿足現實需要。

這個模式當然也有局限：很難提前培訓員工，而且員工會擔心向已有接不到活兒賺不到工資的風險？因此，該商業模式必需要有充足的人力資源儲備，可以在停工期把成本降低。

切分關鍵決策

精益創業運動在創新和創業領域制造了一場風暴。該運動的核心是為企業家做商業決策提供了新路徑。以前，人們創業前要寫出詳細的商業計劃，包括所有商業模式的重要信息，然后按計劃行動。所有關鍵的決策都是即時或提前做出的。

精益創業方式要求切分關鍵決策。一家公司剛開始的時候很難準確發現機遇，對市場的假設也有局限性。隨著商業模式修改至最終版本，多個階段的信息都累積下來，圍繞商業模式不停“轉型”。普遍情況是，創業者在企業開始運營后完全改變當初的設想。

在創業領域，這種方法如今已成為一種慣例而非例外。BBureau是一家移動美容和護理公司，就是一個很好的例子，它“誕生”于我們班（我們中還有一個是該公司的出資人和董事會成員）。BBureau沒有馬上設定目標市場或者設定服務項目的組合，而是進行了很多小實驗，測試不同市場，在即時送貨模式下，確定顧客和服務的最佳組合以實現利潤最大化，有效地將企業的規劃決策切分為多個小決定。

經過多輪的實驗和改進，團隊在商業模式上達成一致，包括在精品酒店提供保健服務（例如按摩），還有在辦公地點提供日常美容（就好比美甲）。這種組合有效降低了企業的運輸成本，激發了客戶購買的意愿。

采取這種策略的話，必須找到可以被切分的決定。有時決策過程是不能被切分的。（你無法斷斷續續作定價。）有時，切分決策會產生額外的成本，企業應該計算風險和回報。

誰是最好的決策者？

很多企業發現他們只需更換決策者，就可以在價值鏈中全面提高決策能力。企業可以：

任命更精通業務的人做決策者

員工授權的基礎是把決策權交給最了解業務的人或部門。比如，谷歌的工程師有極大的權力，可以決定企業采用什么發展項目。谷歌相信工程師比公司的高管更懂技術和審美。

不過有時最了解情況的人并不在公司內。沃爾瑪在25年前，甚至更早，就把補貨的決策權部分地交給了寶潔公司（ProcterGamble），因為它發現供應商掌握的信息和動機更利于及時補貨，并可以通過優化物流和生產計劃來實現這一目標。現在，這已成為沃爾瑪和大型供應商關系的“標配”。

近年來，我們開始使用數據分析來做決策。在餐飲業，服務生通常根據時間來排班，而不是根據工作表現或個人意愿。更糟的是，在餐廳黃金時間工作的往往是表現最差的員工當值。

為解決這個問題，波士頓杰出喬（chain Not Your Average Joe’s）連鎖餐廳采用了一個名為Muse的分析工具。這是由劍橋的一家初創企業Objective Logistics（我們中的一個人在那里擔任顧問和投資者）開發的。Muse會長時問追蹤服務員的表現，根據客戶的消費狀況（根據賬單）和客戶滿意度（根據小費或直接反饋）給服務員打分。通過這一工具，公司以業績為評判標準，對員工進行排名，服務員可根據排名先后，自主選擇值班時間和負責的桌號。

盡管利用信息做決策的優勢明顯，但給員工、供應商或客戶授權和收集海量數據會帶來成本和其他問題。沃爾瑪曾斥巨資建造全球最大的私人衛星網，就是為了實現數據無縫交流。公司還不得不跟貿易伙伴進行復雜的談判和協商，建立新的合作關系。

把決策風險交給有能力承擔和管理它的人

亞馬遜早期成功的關鍵是它的代發貨模式，這讓它在銷售上百萬本最暢銷書籍時只需承擔2000本的庫存壓力，剩下的就交給圖書批發商和出版商。亞馬遜直接把訂單交給他們，由他們包上亞馬遜的袋子后寄給客戶。

在這個創新模式中，跟亞馬遜合作的批發商和出版商各司其職。在不清楚需求量的情況下由他們承擔庫存風險，而非亞馬遜。因為風險被廣泛分散，所有人只需要承擔一小部分即可，這樣相對來說更讓人容易接受。

當決策者為掌握更明確的信息，將風險轉移給最有能力應對和管理它的人，這種創意極具吸引力。亞馬遜早期規模太小，經濟能力有限，不可能儲存銷售目錄中的每一本書。圖書批發商更適合承擔這項任務，一旦亞馬遜和其他上千家小的零售企業有需求，它就立刻供貨。不過，這個策略要想發揮作用，必須要求風險承擔者的目標和企業目標保持一致。如果出版商存心要搶走亞馬遜的客戶，那亞馬遜模式就會失敗。

獲利最多的人來擔任決策者

在許多商業模式中，做關鍵決策的人比產業鏈中其他人得到的回報要少。比如，顧客們總會覺得買的不如賣的精，公司永遠比自己獲利更多。這是以色列滴灌技術公司Nerafim面臨的困境。

在氣候干旱炎熱的國家里，農民會選擇滴灌方式來給作物澆水。Netafim開發了一種技術，可以根據土地含水量、鹽分、地力和氣象數據來調節出水量。公司向農民證明，這套技術可以讓他們增收300%到500%，是一筆劃算的投資。

不過，這項技術起初根本沒有市場。農民不愿意購買如此復雜的設備。他們不信任公司，認為使用這項技術需要自己承擔大部分的風險。Netafim通過給農民們提供免費產品組合打消了這種顧慮，該組合包括：系統設計和安裝，所需硬件和定期維修服務。等每位客戶獲益后，公司再從增收的糧食中抽成，以這樣的方式獲取利潤。如此一來，Netafim承擔了決策的全部風險，農民只需要接受或者拒絕有可能增收的機會，而不必承擔任何風險。

Netafim之所以這樣做，是因為它意識到白已是這項技術的最大獲益者。鑒于公司擁有專業人才和復雜的預測系統，它承擔的風險小于單個農民。而且，它可以分散風險。如果一個農場沒能實現增收目標，Netafim可以靠其他農場的收益來彌補虧損？如果農民從中獲益，那么他們會自發地為產品做宣傳；這有助于Netafim提高銷售業績，實現規模經濟。

節能企業也采取了類似的措施，其中很多企業為顧客提供能源管理方案，采用一切他們認為必要的節能措施，并且承擔先期成本。然后公司和客戶共享節省能源所得的利潤。像Netafim一樣，節能企業之所以能夠承擔風險，是因為他們更懂技術，可以預測到技術的發展。隨著人們對產品抵觸的減少，公司的效益也越來越好。

不過這個方法也有不足。公司只有在相關技術穩定的前提下，才能承擔更多風險。同時，也會產生其他問題：如果顧客決定將省下來的錢，開更長時間的燈，那么節能設備所帶來的節能效果就會縮水，因此，節能設備廠商的利潤也會減少。

為何關鍵決策者會做出這樣的決定

當決策者們齊心協力創造價值時，他們必須保證在不破壞價值鏈的前提下追尋個人目標。因此，很多商業模式創新來源于對決策者動機的調整。有3種方法來達到這個目的：

改變收入來源

一直以來，美國國防部購買飛機時簽署的都是時間和材料合同，供應商根據每次維修的用人和用料收費（以成本加成為基礎），就跟汽車維修一樣。不幸的是，這種模式會扭曲供應商對客戶的動機；從供應商的角度，客戶的問題當然越多越好。據估算，政府在購買飛機上每花費1美元，今后就需要7美元的維修費用。

不過現在美國國防部給了供應商一個更關心引擎質量的理由。2003年，政府面臨削減成本和提高性能的壓力，于是決定采用成效合同。這改變了供應商的收入模式。據美國國防部解釋，他們按照飛機實際服役的時間長短來付費，比如，95%按照設備報廢時間付費。因此，飛機正常工作的時間越長，供應商拿到的錢就越多。

當企業能夠準確定義產品性能時，改變收入來源，使其跟決策相關方的利益相一致就是最好的方法。但是，為新飛機設置合理的性能標準和衡量指標還比較困難，因為飛機主要依靠先進的技術和材料，未知因素太多。

同步投資回報期

一直以來，外包依靠投標競爭，確保了低廉的價格和基本過關的產品質量。中標的商家贏得了一筆短期生意，但下一次還得重新投標。

隨著海外外包業務的興起，這種模式的弊端開始顯現。遠方的供應商在質量控制和材料可靠性上大打折扣。更糟糕的是，濫用勞工、貨物改道，盜版等問題也相繼出現。由于大部分外包行為屬于一次性交易，合作結束后，生產商制作盜版不會被合作伙伴察覺，因此不會受到懲罰——當然，除非跨國公司因為頻繁的性能投訴發現自己的品牌被侵犯，那就另當別論了。

香港利豐集團通過創造新型商業模式改變了外包行業。新模式把外包的靈活優勢與建立長期合作關系的信心結合在一起。它挑選、核查、確定供應商并給制造商分派業務，它負責管理每位客戶和供應商的關系，管理的內容包括產品性能、服務理念、對供應商的激勵以及在人力、設備和材料上投資。由于能跟利豐集團長期合作，供應商非常有動力去為合作伙伴創造長期價值。

但是像利豐集團這樣的企業實在是少之又少。如果你的企業由于缺乏資源或值得信賴的中介，必須把特定領域或地區的業務外包出去，那么你需要直接管理這種復雜的關系。

整合動機

企業如果沒有值得信賴的合作伙伴，那就可以開發合作協議和管理系統（比如著名的平衡計分卡）來加強與獨立代理商的合作，盡可能實現共同目標。這恰恰是美國醫療體系最有前景的一種改革方式：在捆綁支付的體系內，參與治療的各方一致同意根據患者的治療結果來衡量大家的表現。

有時，這種合作安排非常復雜，整合操作后可以把它簡化。印刷公司Quad/Graphics有大約2.5萬名員工，年收益超過40億美元。它建立了自己的醫療保險系統，在醫生和醫院的協助下，為員工降低了30%的醫療成本。治療結果也有所提高：比如，Quad的女性員工剖腹產概率只有12%，而全國平均水平為26%。

要實現完全整合可以不是一件小事。很多企業在猶豫，要不要在核心競爭力外直接進行整合。因此，我們最好將這一措施作為最后的殺手锏，除非其他方式都不起作用，我們再采取這種方式。

按照我們這樣的框架行事，所有經驗豐富的管理者都可以創造出更好的商業模式。企業還可以利用這個框架改進創新環節，使其更系統更開放，再配合重新打造的商業模式，能夠讓創新得以持續并具有包容性。創新不再是一個個孤立、只關注內部的獨立事件。當企業這樣做后，它們就會發現自己具備了可持續的競爭優勢。

核心觀點

問題

商業模式創新是典型的臨時事件，缺乏探索商機的系統框架。因此，很多企業在提高盈利能力和生產力時遺漏掉了成本更低的好方法。

解決方案

商業模式實際上是一系列決策。根據這一觀點，作者通過決定四件事：提供何種產品和服務、何時做決策、誰來做決策、為什么做這種決策，來實現創新。

案例

傳統的呼叫中心要先招聘呼叫員在辦公地點上班，這會提前產生大量的費用和風險。LiveOps通過改變決策的順序，創造了一種新模式：有用戶呼叫時再雇傭呼叫員。它把電話轉接到自由職業者家中，由他們在接電話前給公司發出提示信號，然后公司開始給他們按工作量計算薪酬。

亞馬遜持續成長歷程①

亞馬遜成立于1994年，初時的目標是在美國圖書市場占據一席之地。這些年來，它采用了許多本文提及的戰略。

1996年把決策風險交給有能力承擔和管理它的人

由于經濟能力有限，亞馬遜把庫存的任務交給了批發商和出版社，而不是想方設法擴大自己的庫存。

1997年整合動機

由于合作伙伴跟不上亞馬遜的成長速度，無法滿足快速送貨的承諾，亞馬遜決定改變戰略，建立自己的倉庫。

1998年尋找產品共性。

亞馬遜把在圖書領域取得成功后，就把業務擴展到在線銷售音樂、視頻和游戲上，這一切都基于公司的物流能力。

亞馬遜持續成長歷程②

把決策風險交給有能力承擔和管理它的人亞馬遜負責管理Toys“R”Us，Borders，和Target三家網站，并提供網站開發、履行訂單和客戶服務。

2001年把決策風險交給有能力承擔和管理它的人

亞馬遜負責管理Toys“R”Us，Borders，和Target三家網站，并提供網站開發、履行訂單和客戶服務。

2005年改變收入來源

單件產品收取運費的做法讓許多顧客止步不前，因此亞馬遜推出了Amazon Prlme：顧客每年繳納一定數額的服務年費，即可享受任意金額購物免運費。這鼓勵了沖動消費。

延遲決策

收購BookSurge（按需供貨的圖書出版社）和CreateSpace（自己出版圖書、CD、DVD和錄像）讓亞馬遜能夠在摸清顧客的喜好后再做宣傳決策。

亞馬遜持續成長歷程③

亞馬遜成立于1994年，初時的目標是在美國圖書市場占據一席之地。這些年來，它采用了許多本文提及的戰略。

2006年任命更了解業務的人做決策者

亞馬遜徹底接管了零售商履行訂單的功能，這是第三方服務的合理擴展。打造對沖資產組合

亞馬遜開始涉足計算服務的領域，包括儲存、簡單隊列服務（ SQS），云計算和電子數據系統。

2008-2010年縮小業務范圍

亞馬遜通過并購縮小了業務范圍，提高了效率：Diapers.com（嬰兒消耗品）和Zappos（零售鞋）。被并購的零售商依然獨立運營，以保持高效工作。