頂層設計不能一層不變

設計本身就是一個變化的過程，企業正是在反復修正，甚至否認自己的“頂層設計”過程中不斷進化、成長的。

中國改革開放以后，所謂的偉大企業家，幾乎沒有幾個是幾十年如一日地經營一個企業、一個行業，從原料加工到煤炭能源，從不動產再到信息產業，我們在推崇的和矚目的企業家，都是那個時代中國經濟產業里領軍企業的領頭人。他們在成就偉大企業的時候，就已決定他們將成不了偉大的企業家，因為他們不是自己設計成為偉大企業家的，而是被矚目產業和矚目企業推到時代浪尖上的。

他們的共同點都是在浪尖上，他們的聲音都是在浪尖上時發出的。他們都曾闡述過自己對產業、對企業的預測、遠見、理念以及管理方法，而這些言論在今天看來就成為了構建企業的 “頂層設計”。

但是歷史反復證明，很少有人可以預先對企業進行成功的“頂層設計”。即使是那些所謂成功的“頂層設計”，在后來也沒有成為大眾推崇的典范或者榜樣，因為那些都是在過去傳統的管理和思考方式基礎上設計出來的，沒有迎合當今市場變化的需要。那為什么人們仍一直在討論“頂層設計”呢？盡管我們無法設計一套永遠正確的頂層設計，但正是因為“頂層設計”在不斷自我完善和變化，促進了企業的轉型升級，在企業筑造中發揮出了重要的價值。

企業頂層設計的可能

我曾經和許多成功企業家一起奮斗，從在北海道創業到在東京上市，直至上市后的拼搏，以及退休后的十年各種各樣的經歷，我歷經了日本企業從泡沫經濟到老齡化的過程，也經歷了中國從一貧如洗的上個時代到世界經濟規模第二的今天。

在這樣翻天覆地的環境變化里，無論是在中國還是在日本，能夠生存下去的企業確實不多，而能夠不斷發展和持續繁榮的企業更是少之又少。觀察那些盛極一時卻轟然倒下的企業和不斷發展壯大的企業之間的不同，我發現前者往往是些過于強調理念和設計的企業，而后者往往只是一些善于適應社會變化，善于“見風使舵”的企業。

但是，無論一個企業如何善于變化，引導變化的永遠是企業家。而當一個企業家離開那個企業時，那個企業實際上就變成了另一個企業，所以一個永遠成功地適應社會環境變化的企業在理論上是不存在的。

在我看來，企業的“頂層設計”只有兩件事情，一是“做什么”，二是“誰來做”。做什么就是企業如何轉移主營業務，它包括轉移業務內容，也包括轉移市場范圍。佳能從影像設備轉到復印機和打印機也同樣成功，但如何再成功轉移卻是未知數。索尼一直扔不下電視機和電腦業務，硬著頭皮和韓國以及中國企業競爭，這就注定它早晚要被“電死”。

而富士膠卷早就徒有其名。它的主業務早就轉移到醫療和健康產業，其獲利能力也早就超過以膠卷為主業的時代，而美國的柯達卻破產了。軟銀的英文名是SOFTBANK，孫正義創業時的主業是軟件代理商，他設計的“軟件的百貨店”，要什么有什么，所以叫“軟件銀行”。

但是，孫正義不久就把主業改到網絡投資上，對美國雅虎和中國阿里巴巴的投資，正是這個時代的產物。盡管網絡投資有幾筆神話般的成功，但是，無數的失敗投資拖累了軟銀財務。孫正義迅速發現經營里的風險，又迅速將主業轉移到通訊領域。這就是巨人“軟銀”的形成過程。

盡管有很多人為孫正義著書立傳，但他本人卻很少在媒體談論其經營理念和企業設計。和其他日本著名企業家相比，孫正義很少在媒體發表這樣那樣的理念和設計。人們知道比爾·蓋茨很少談論企業設計。但是，后來連蓋茨本人也承認自己對網絡的認識不足，導致了微軟的敗落。其實這應該歸于蓋茨對企業“頂層的設計”的失敗，也就是決定“做什么”的失敗。

因此在談論企業頂層設計時，我們必須坦率地承認，頂層設計不是企業成功發展的充分條件，也沒有哪一個企業能夠永遠成功地設計頂層。但是，任何一個企業都離不開頂層設計，這是必要條件。不過頂層設計并非萬能藥，它只能在一定條件下才能發揮作用，我們要認識到頂層設計的局限，只有在這個前提下，我們才有談論“企業頂層設計”的可能。

最好的設計是變化

“做什么”和“誰來做”構成了企業頂層設計的主體，推動了企業的發展、轉型。但對一個企業來說“做什么”是可控的，而誰來做幾乎不是企業可以控制的因素。上面提到，比爾·蓋茨成為微軟的創始人是不可控的，因為當時的微軟就是蓋茨，沒有別人可以代替。

我們都知道一個非常著名的企業，它幾乎不存在企業設計。因為“做什么”從來不變，而由“誰來做”也從來不變，這個公司就是伯克希爾·哈撒維公司，這個公司的領軍人就是沃倫·巴菲特。

另外還有一家非常優秀的企業，它幾十年一直只生產一件東西，領導人也一直是創業家族，它就是豐田汽車公司，它今天的CEO就叫豐田。

巴菲特和豐田有一個共同特點，他們都不出書，也不宣揚自己的頂層設計，我甚至懷疑他們是否有所謂的頂層設計。

我曾問過前任豐田汽車CEO“什么是豐田汽車最重要的訣竅”，他回答不知道，并且希望局外人幫他們整理一下，以供他們參考。我想他絕對不是在推托，而是確實不存在所謂的豐田之路和豐田設計。正是因為他們沒有所謂的豐田之路和豐田設計，他們的領導人才敢于打破前任CEO的決策，做出適應于當時情況的自己的決定。

在豐田汽車的發展史上，有兩件事起決定因素。一是20世紀50年代的破產危機，它促成了后來人們談論的豐田生產方式。實際上那不是豐田人想出來的辦法，而是來監管財務和庫存的銀行提出來的。

另一個事件是國際化，那是著名的美日“廣場協議”的結果，在美國的壓迫下，日本不得不允許日元大幅升值，逼得日本汽車廠家不得不到美國進行就地生產。這個被逼出來的“走出去”，使豐田汽車成為今天的樣子。

這個結果不是豐田頂層設計的結果，因為這個過程不可能存在于豐田設計的環境中。盡管有很多企業面臨和豐田汽車同樣的困境和機遇，但它們卻沒有成為豐田汽車。其命運區別絕對不在于“頂層設計”的好壞，而在于企業對環境變化的適應能力，在反復修正甚至否認自己的“頂層設計”過程中不斷進化、成長。

今天的中國社會和中國經濟有這樣那樣的問題，我們的企業也有這樣那樣的問題，并試著通過一種“頂層設計”去創造美好未來。我們必須認清的是，不可能有一成不變或者說一勞永逸的頂層設計，設計本身就是一個不斷變化的過程。

因此我們可以說企業的進步不是設計的結果，而是適應的結果。適應不是成長的結果，而是割舍的結果。企業家割舍不適合時代的業務，社會割舍不適合時代的企業，這就是社會進步的最佳設計藍圖。