互聯(lián)網(wǎng)時代家電零售渠道的變革

互聯(lián)網(wǎng)在逐步改變?nèi)藗兊纳罘绞剑瑥膹S商、渠道到消費者等整個產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)。中國的網(wǎng)民數(shù)量和互聯(lián)網(wǎng)的普及率也在高速增長，網(wǎng)民數(shù)量從2002年的5.9萬人，普及率僅4.6%，發(fā)展到2012年的5.6億，普及率達到42.1%，實現(xiàn)了十年間網(wǎng)民十倍的增長。

從發(fā)展趨勢看，消費者將更年輕、富裕，消費方式趨向網(wǎng)絡化、知識化；消費習慣將更追求個性化、多元化和品牌化，消費者的網(wǎng)購基因已經(jīng)形成，網(wǎng)購能力和規(guī)模成倍增長。

互聯(lián)網(wǎng)的普及促使網(wǎng)購渠道高速增長，在改變消費者購物行為的同時，也促使零售行業(yè)從單一實體渠道向線上線下融合發(fā)展。

未來的零售渠道變革

將從實體渠道向O2O、O2M及全渠道方式轉(zhuǎn)移。具體呈現(xiàn)以下幾個趨勢：

一、零售渠道門店數(shù)量增長緩慢，部分業(yè)態(tài)關(guān)店趨勢明顯：隨著門店房租人力成本的上漲及網(wǎng)購市場的影響，傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)擴張步伐趨于緩慢，2013年連鎖百強門店數(shù)量達到53371個，同比增長率為1.1%；從細分渠道來看，單品值、產(chǎn)品利潤高的專業(yè)店增速明顯，2013年同比增長率達到4.8%；超市基本維持現(xiàn)狀，增幅緩慢；百貨業(yè)態(tài)因租金和人力成本高，關(guān)店現(xiàn)象較多。

二、零售渠道銷售額增長乏力，各業(yè)態(tài)增長出現(xiàn)差異化趨勢：受消費者購物習慣轉(zhuǎn)變的影響，線上銷售增長較快，線下銷售增幅緩慢，其中，連鎖百貨店、專業(yè)店較上年有穩(wěn)步提升，超市業(yè)態(tài)則增長幅度最小，整體呈現(xiàn)線上增長、線下萎縮趨勢。

三、零售渠道會注重專賣店和便利店的投入趨勢：專賣店因平均單品值較高，享受產(chǎn)品和價格優(yōu)勢，凈利潤與平效最高，分別為4.2%與22876元/平米；便利店利用服務和便利的優(yōu)勢，平效與利潤其次；百貨和專賣店對購物環(huán)境要求高，裝修投入大，費用率也高。

四、零售渠道整體價值降低，面臨轉(zhuǎn)型和升級：由于專賣店形象及品牌傳播效果好，可滿足用戶高品質(zhì)生活需求，而購物中心品類齊全可實現(xiàn)“一站式”購物需求，兩者成為優(yōu)質(zhì)渠道；便利店渠道利潤較高，能滿足日常生活便利與服務需求而成為高潛渠道；百貨與專業(yè)店利潤高、品牌傳播效果好，但受網(wǎng)購沖擊較大，正處于轉(zhuǎn)型調(diào)整期；超市擴張速度減慢，一二線城市數(shù)量飽和，市場競爭加劇，加之超市成為部分品類（生鮮、果蔬）的購物場所，購物驅(qū)動力下降，利潤降低，成為危機渠道。

家電零售渠道的變革

然而家電行業(yè)作為零售業(yè)態(tài)中觸網(wǎng)較早的業(yè)態(tài)，既與整體零售業(yè)態(tài)發(fā)展特征相一致，但也呈現(xiàn)出以下幾個特征：

一、實體店數(shù)量整體呈負增長，但社區(qū)店逆勢上揚：受節(jié)能補貼政策結(jié)束、電商沖擊、市場提前透支等因素影響，實體門店出現(xiàn)大量關(guān)店現(xiàn)象，2013年大連鎖門店數(shù)量同比下降4.6%；但隨著社區(qū)經(jīng)濟發(fā)展、消費者購物方式變化以及消費者便利購物需求等因素影響，家電市場社區(qū)店渠道逆勢上揚，從2011到2013年社區(qū)店累計增長率達到69.7%。

二、線上銷售規(guī)模成倍增長，增長勢頭強勁，擠壓線下生存空間：從家電渠道銷售規(guī)模來看，家電市場趨于飽和，未來整體市場增長趨勢緩慢；但受到互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展、PC及移動終端普及應用等因素影響，線上渠道銷售量呈現(xiàn)爆發(fā)式高速增長趨勢，預計2015年線上銷售量增長率達到31%左右，而線下渠道銷售量受到擠壓，未來增長幅度較小。

三、通過優(yōu)化和關(guān)閉無效門店來提升銷售力：從渠道銷售力來看， 2012年受宏觀經(jīng)濟減速、零售商持續(xù)調(diào)整門店結(jié)構(gòu)，關(guān)閉低效或無效門店以及線上線下互動等因素影響，導致2012年渠道銷售力整體下滑；2013年渠道調(diào)整效果逐漸顯現(xiàn)，銷售力出現(xiàn)增長趨勢，其中大連鎖、百貨及超市渠道仍處于調(diào)整中，銷售力出現(xiàn)微降。

四、電商業(yè)務的沖擊導致家電實體渠道價

值度下降：從渠道對家電市場的價值來看，社區(qū)店滿足了消費者對購物體驗、便利性及增值服務的訴求，發(fā)展較為迅猛，但目前規(guī)模相對較小，隨著O2O模式深化發(fā)展將而成為高潛渠道；家電專賣店由于網(wǎng)點數(shù)量多，深耕三四級市場，且貼近消費者，具有較高的用戶黏性而成為未來市場的優(yōu)質(zhì)渠道；對于大連鎖、區(qū)域連鎖與百貨，由于受電商的沖擊較為明顯，渠道開始調(diào)整結(jié)構(gòu)，積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)或構(gòu)建電商平臺，走虛實融合轉(zhuǎn)型之路而成為轉(zhuǎn)型渠道的典范；超市渠道由于服務能力與用戶黏性較差，缺乏競爭力，市場份額正被侵蝕，面臨危機。

市場的高度競爭，導致家電渠道面臨門店租金及人力成本上漲、渠道利潤下降，市場份額逐步走低；且隨著3G、4G網(wǎng)絡環(huán)境的優(yōu)化、消費者網(wǎng)購基因的形成及電子商務市場的深度滲透等眾多因素的影響，促使了家電渠道轉(zhuǎn)型升級，呈現(xiàn)線上線下渠道融合為趨勢，以用戶為中心、服務為核心的方向變革轉(zhuǎn)型。變革和轉(zhuǎn)型的發(fā)展歷程如圖6。

點評三種模式

家電渠道根據(jù)企業(yè)自身的特點，加強用戶管理，變革渠道運營方式，積極布局互聯(lián)網(wǎng)電子商務平臺，具體呈現(xiàn)如下幾種運營模式：

一、蘇寧O2O融合模式

蘇寧的渠道戰(zhàn)略：云商模式=以電商、店商、零售服務商的一體兩翼互聯(lián)網(wǎng)模式

蘇寧渠道變革需要解決的問題：蘇寧渠道轉(zhuǎn)型需要解決用戶、產(chǎn)品、平臺等三大主要難題。一是企業(yè)如何獲取用戶資源、挖掘用戶需求和保持用戶粘性進而實現(xiàn)精準營銷？二是企業(yè)如何實現(xiàn)全品類擴張以及線上線下價格的協(xié)調(diào)，提高市場競爭力？三是企業(yè)如何融合線上線下信息支撐平臺及售后服務平臺，實現(xiàn)平臺優(yōu)化從而應對市場挑戰(zhàn)？

蘇寧渠道轉(zhuǎn)型的解決方案：

用戶管理：通過打通線上下線會員，構(gòu)建省市縣三級縱向售后服務、服務全流程監(jiān)控，成立綜合服務區(qū)增加虛擬出樣等方式獲取用戶線上線下流量。其次，通過多元化服務方式如WIFI覆蓋實現(xiàn)門店互聯(lián)網(wǎng)化，用于用戶產(chǎn)品查詢及比價或通過二維碼了解產(chǎn)品知識，并通過線上線下同價，滿足用戶多渠道選擇的需要，進而增加用戶粘性；最后，與IBM合作進行大數(shù)據(jù)挖掘，激活用戶進行精準營銷。

產(chǎn)品多元化：通過三免政策、七大免費基礎公共服務與其他低服務費等服務政策吸引商家入駐電商平臺，豐富產(chǎn)品品類進行全品類擴張；向線下門店引入線上熱銷產(chǎn)品，提高門店人氣的同時，在O2O模式下實現(xiàn)銷售增量。

平臺建設：首先蘇寧實現(xiàn)了線上線下物流體系融合，線上產(chǎn)品可就近配送也可門店自提；線下充當線上體驗店，增加就近退貨、維修、內(nèi)容等多種服務功能；其次蘇寧轉(zhuǎn)變組織平臺職能，打造連鎖店面和電子商務兩大平臺，其他部門為支持服務后臺，共享后臺資源，實現(xiàn)線上線下虛實結(jié)構(gòu)與融通。

蘇寧渠道轉(zhuǎn)型面臨的風險：蘇寧作為家電渠道轉(zhuǎn)型中最為堅定的變革者，雖然解決了部分難題，但在發(fā)展中仍面臨著一些問題：一是線上流量少，經(jīng)驗欠缺、線下用戶資源無法有效激活與轉(zhuǎn)化，從而實現(xiàn)用戶做增量；二是從家電品牌向全品類品牌印象轉(zhuǎn)變難度大，同時，在與全品類渠道商洽談時，將加大投入人力與資金運作的難度。三是團隊缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因，平臺建設面臨挑戰(zhàn)，在沒有龐大訂單量的前提下，將會加大企業(yè)內(nèi)耗與經(jīng)營壓力。

二、國美B2C+B2B2C聯(lián)合模式

國美的渠道戰(zhàn)略：整合線上線下體系，與天貓的平臺資源對接的聯(lián)合運營模式

國美渠道變革需要解決的問題：國美渠道轉(zhuǎn)型面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、平臺整合、用戶粘性等三大難題。一是企業(yè)如何定位與搭建電商平臺及實體門店轉(zhuǎn)型，解決線上線下協(xié)同發(fā)展的問題。二是企業(yè)如何搭建平臺，實現(xiàn)線上線上資源整合，打造O2O模式。三是企業(yè)如何獲取用戶，增加粘性實現(xiàn)精準定位。

國美渠道轉(zhuǎn)型的解決方案：

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：實體門店通過去電器化，豐富門店品類、增加門店功能、線上線下資源共享等方式實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化；其次國美通過去庫巴化構(gòu)建國美在線，并與天貓合作建旗艦店兩種方式打造電商平臺。

平臺建設：打通線上線下采購及物流平臺，減少內(nèi)耗，實現(xiàn)線上部分商品就地配送，打造O2O模式；并對大數(shù)據(jù)開發(fā)與挖掘，滿足加強線上搜索與推薦、C2B定制化生產(chǎn)與企業(yè)柔性化生產(chǎn)的需求，實現(xiàn)供應鏈融合發(fā)展。

用戶粘性：有選擇的引入商品，豐富線上品類，并對所選商品進行自營與平臺分類，降低運營成本同時增加銷售收入。其次提出線上“一免一送一賠”服務，打造從產(chǎn)品到服務全方位低價網(wǎng)購體驗。

國美渠道轉(zhuǎn)型面臨的風險：

在渠道轉(zhuǎn)型中，國美雖然采取了一些舉措并2012年盈利，但未來如何打造線上線下O2O方面，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展仍存在一些問題：

首先，國美應對互聯(lián)網(wǎng)沖擊時，渠道變革較不堅定，整體戰(zhàn)略定位不清晰，渠道變革策略較為保守，處于等待與觀望之中。在線上平臺搭建方面，走與天貓合作和自建國美在線雙線策略，電商發(fā)展模式不明朗。

其次，國美運營模式不清，O2O模式發(fā)展困難。企業(yè)戰(zhàn)略定位不明確導致企業(yè)無法明確渠道轉(zhuǎn)型模式，即走與天貓合作的O2O平臺還是自營的O2O模式。用戶流量過多依賴天貓，導致線上線下資源難以打通。

最后，線上線下用戶資源整合困難，難實現(xiàn)精準定位。過度依賴平臺商的流量資源導致線上線下用戶資源難以打通；大數(shù)據(jù)挖掘缺失，難以激活線下用戶實施精準定位。

三、多方達社區(qū)電商模式

多方達的渠道戰(zhàn)略：網(wǎng)上零售商店與傳統(tǒng)中小零售商店相結(jié)合，以B2C模式運行的“居住社區(qū)型”電子商務

多方達渠道變革需要解決的問題：多方達渠道轉(zhuǎn)型面臨觀念轉(zhuǎn)變、運營模式落地、關(guān)系管理等三大主要難題。一是多方達如何轉(zhuǎn)變門店經(jīng)營思路，探索O2O新模式，在三四級實現(xiàn)自我突破。二是企業(yè)如何通過服務平臺創(chuàng)新、電商平臺搭建和本地化營銷等方式，實現(xiàn)實體電商化？三是如何加強渠道管理提高加盟商與用戶的管理。

多方達渠道轉(zhuǎn)型解決方案：

觀念轉(zhuǎn)變：一是改變傳統(tǒng)門店經(jīng)營模式，用互聯(lián)網(wǎng)思維經(jīng)營實體加盟店。把每個門店看成流量的入口，把購買商品的消費者看成用戶轉(zhuǎn)化率，分析未購買人群，提高轉(zhuǎn)化率；同時跟蹤研究用戶，激活用戶實現(xiàn)多次消費。二是與第三方軟件公司進行項目或戰(zhàn)略合作，謀求線上線下融合，構(gòu)建社區(qū)電商。三是轉(zhuǎn)變實體店功能弱化銷售功能強化服務功能，并通過豐富服務外延，打造全過程終身服務，增強消費體驗。

平臺搭建：通過與主流電商合作、自建 B2B商城和利用開店寶網(wǎng)購平臺等方式搭建電商平臺，實現(xiàn)單一門店向社區(qū)電商轉(zhuǎn)型的O2O模式。同時，借助開店寶的電子貨架、自助銀行、便民繳費、生活服務等功能拓展門店銷售與服務外延，促使門店轉(zhuǎn)型。

關(guān)系管理：通過與武漢金立軟件公司合作自建B2B商城，實現(xiàn)供應鏈管理信息化，解決與加盟商的資金、物流等管理問題；通過豐富社區(qū)服務內(nèi)容、增強O2O購物體驗、重視用戶與數(shù)據(jù)挖掘等方式重建渠道與用戶關(guān)系，為實現(xiàn)用戶精準定位奠定基礎。

多方達渠道轉(zhuǎn)型面臨的風險：

多方達在經(jīng)營思路、平臺搭建及管理方面進行了革新，但在渠道變革的過程中仍面臨著一些難題：首先多方達目前只實現(xiàn)線上局部O2O打通，還未打通門店與主流電商平臺合作，O2O模式較為單一。其次是缺乏多樣的社區(qū)化營銷模式。依然利用傳統(tǒng)營銷模式經(jīng)營實體店，缺乏利用互聯(lián)網(wǎng)的傳播方式擴大本地化影響力，也缺乏利用社區(qū)化營銷增加未進店人群的信息推送。最后是未把用戶放在改革的核心位置，用戶粘性成難題。專注平臺搭建、用戶數(shù)據(jù)缺乏整合，并且購買后的用戶跟蹤、分析及精準定位仍處于概念期，難以實現(xiàn)用戶增量。

綜上所述：家電渠道轉(zhuǎn)型和變革的進程雖已有突破，但在服務內(nèi)容創(chuàng)新、流程化管理、大數(shù)據(jù)挖掘、管理模式創(chuàng)新、用戶粘度提升等方面還存在較大挑戰(zhàn)。零售渠道未來必須通過供應鏈管理、跨界并購重組、業(yè)態(tài)創(chuàng)新、運營模式革新等方式進行資源深度整合才能解決上述問題，進而推動整體零售行業(yè)快速良性發(fā)展。