公司為什么用不好人才資產

套用管理體力勞動者的方式管理知識型員工，結果就會陷入人才管理怪圈。本文介紹了一種新的管理方法，以項目作為管理基本單元，幫助企業用好人才這項最具活力和創造力的資產。

如何管理知識型員工？這是全球企業共同面臨的難題。各路企業都在為招賢納士激烈拼殺，常常會聘來上千名管理人員。然而好景不長，一旦這些員工的貢獻與他們的高收入不匹配，管理層就會為削減成本大幅裁員，經濟形勢不佳時更是如此。不久之后，又將故態復萌，開始新一輪人才爭奪戰。

這種惡性循環會給企業帶來嚴重損害。且不論為此付出的人力和社會成本，在人才早已被公認為經濟增長引擎的當代，這種資源管理方式本身就極其低效。尤其讓人不解的是，一些備受推崇的美國標桿公司同樣未能幸免。以通用電氣為例：該公司于20世紀80年代末至90年代初對管理層大幅裁員；在其隊伍逐漸擴充后，2001年又進行了新一輪裁員；到2007年員工人數再次回升，直至經濟衰退來臨后被迫又一次裁員。高露潔棕欖、大都會人壽保險、惠普、百事等很多企業都曾重蹈覆轍。

為什么這些公司用不好人才這種最具活力和創造力的資產？在我看來，根本原因是，盡管對知識經濟的研究和討論已進行了幾十年，相比體力勞動，我們對知識型工作仍然知之甚少，對二者的異同也有很大誤解。具體來說，大部分公司在知識型員工管理中有兩類常見錯誤。其一，參照體力勞動，為每一位知識型員工設置日復一日的工作結構。這類錯誤部分導致了第二類錯誤，即認為知識和經驗只是知識型員工的個人財富，不像體力勞動技能可以歸納總結、傳授給他人。

這兩種看法有其合理因素，但它們會給企業帶來巨大危害。在下文中，我將說明這兩種錯誤看法的危害性，并向讀者介紹寶潔公司試行的一種知識型員工管理方法。這種新方法目前已初見成效，如果它能得到推廣，我們或許將徹底告別人才管理怪圈。

決策工廠的興起

知識型員工的工作職責究竟是什么？他們顯然既不生產產品，也不提供任何具體服務。但他們的確制造出某些東西——決策，那些關于商品品種、價格、銷售地域、目標消費者的決策，以及關于廣告策略、物流、人員編制的決策。

在辦公桌前、會議室里，知識工人每天都在絞盡腦汁，為企業“生產”決策，他們都是“決策工廠”的一員。他們的“原材料”是來自企業內部或外部的數據，產出則是以備忘錄和報告形式呈現的各種分析、建議；“產品”則是通過會議這個“生產過程”最終形成的決策。他們或許會對產品再加工——再開一次會，達成之前未作出的決策。他們還參與產品出廠后的維護——跟進決策的執行。

由于白領的工資水平遠高于藍領，決策工廠或已成為美國公司最大的一項成本，即使是寶潔這樣的大型制造企業也如此。20世紀下半葉，為兼顧效率和增長，企業不斷加大對研發、品牌推廣、信息技術和自動化的投入，這使雇用一支知識工人大軍成為必然。

1990年到1991年，我曾與北美最大的面包生產商之一的CEO有過合作。至今，我對當時的情景都記憶猶新。這位CEO剛剛將勞動密集型的舊廠改造成北美最先進的面包生產線。他驕傲地告訴我，因為新廠使用電腦控制的新型烤箱和包裝設備，直接人工成本下降了60%。但為維護本部和工廠復雜的計算機系統和高端設備，公司不得不高薪請來一批工程師、計算機技師和經理。結果是，新廠并不像初看起來那樣完美：體力勞動者的可變人工成本雖然下降，但雇用知識型員工卻提升了固定成本，為保持盈利能力，公司必須維持很高的產能利用率，但難免有年景不好的時候。

這家公司的處境很具代表性：壓縮工人數量，提高了生產效率，但必須要引入更多的高薪知識型員工，因此只是將直接成本轉換成間接成本。在德魯克創造出“知識型員工”（ Knowledge Worker）這個概念后的半個世紀中，這類雇員已成為生產活動中的支配性階層。而且隨著中國等國不斷輸出廉價勞動力，發達經濟體對知識型員工的依賴有增無減。因此知識型員工的生產效率問題，或許是當代管理學的頭號難題。

決策工廠的生產力

在任何行業中，生產效率都由兩個關鍵因素決定：一是工作任務結構，二是企業總結歷史經驗教訓的能力。這兩個因素相關性極高：管理者能否從工作中學到東西，很大程度上取決于任務結構。在決策工廠中，如果任務結構不適應工作實際需要，任務分配都將是低效的。人就是人，這種錯配會降低知識分享的積極性，原因如下。

任務結構。

在決策工廠中，每個職位都是一個勞動單元，這和實體工廠的情況類似。實體工廠管理者為每個崗位設置一項常規且重復性的任務，根據需要多大產出，估算出需要多少崗位。當然，產出并非一成不變，管理者可以根據產出的預期浮動范圍制定規劃，工作量不一定完全平均分配，但工廠的總產出保持穩定，這是任務結構的前提。

決策工廠的職位設置建立在相同的前提上。例如我們默認，營銷副總裁每天要生產出一定量的“產品”，體現在其職位描述中就是，營銷副總裁的基本職責包括品牌推廣、產品促銷、市場調查等。按照這種描述，他似乎日復一日、周復一周、月復一月履行相同的職責。但現實中是否如此？

決策工廠和實體工廠的相似性到此為止，因為知識型員工的工作方式并非日復一日的重復，而是以項目為單位。因此決策工廠員工的工作強度的波動性很大。比如，企業推出重要的新產品，或競爭對手出招時，營銷副總裁會比較忙；如果兩件事情趕在一起，他會非常忙。但在其他時段，他沒有太多決策要作，也許除了查郵件外無事可做。但公司不會建議他休假，更不會停發他的薪水。

正是對知識型員工的這種管理方式，致使企業頻繁陷入先雇人又裁人的循環。如果所有員工職責都固定不變，企業將很難依照業務繁忙程度調配人力。于是人力資源部門只得設計新職位，再寫一份職位描述，然后或者內部調崗，或者外部招聘。所有管理者都希望在業務繁忙時為自己的部門補充人手，積少成多，導致整個決策工廠產能嚴重過剩。這就是為什么當代企業一直受困于決策工廠的效率難題。

知識型員工絕不會自找麻煩，跑到老板那里匯報自己有“閑置產能”。如果這么做，最好的情況是會被評價為“工作清閑，產出不足”，最壞的結果是被裁掉。因此，至少表面上保持忙碌對知識型員工是有好處的。報告、備忘錄、咨詢、新方案……沒有活也要編出活。拜這種生存之道所賜，決定生產率的第二個重要因素，即組織內的知識共享，就被扭曲了。

知識。

我在《商業設計》（The Design ofBusiness）一書中描述了企業獲取知識的三個階段。生產線剛開始運行、新服務剛開張之際，企業仿佛面對著一個巨大謎團。英特爾1983年建立第一個微處理器芯片制造廠，如何設計生產流程？迪士尼公司1955年在加利福尼亞州阿納海姆開設第一座主題公園，如何解決排隊問題？這些先行者的實驗必然漏洞百出、效率低下。

一段時間后，經過大量實踐，企業將有所領悟，并據此設計新流程。英特爾此后設立的一批制造廠，因為有首家工廠的元老參與，所以設計生產流程不再是碰運氣；依靠在阿納海姆獲得的經驗，迪士尼在佛羅里達州奧蘭多成功開設了擁有四座主題公園的迪士尼樂園。

在實體工廠中，知識進步不會就此止步。為確保成功，大型制造企業或服務企業會將實踐智慧規定為全體員工必須遵循的法則。操作手冊取代了經驗豐富的老師傅。只要遵守規則，即便是缺乏經驗的管理者也能完成任務。麥當勞、富國銀行和聯邦快遞的成功皆可歸因于這種知識共享的文化。在這些企業持續追求進步的過程中，現有法則還在不斷完善。

然而在決策工廠中，知識進步很難超越第二個階段：經驗和判斷力仍是高效決策的先決條件。當然，這很大程度上是因為決策工廠對專業知識和思維能力要求更高。很多時候管理者要在沒有先例可循的情況下作出決策，這使企業回到了知識進步的初始階段。例如，一家對發展中國家市場毫無經驗的企業，該如何進軍尼日利亞？對下一個市場又該采用何種進入戰略？即使嘗試過十個國家，企業仍可能毫無頭緒，更談不上建立法則。

然而決策工廠知識進步受阻的另一個重要原因是，其任務結構本身存在缺陷。如果有經驗的知識型員工從自己的獨門絕技中提煉出普遍適用的法則，這等于邀請管理層用經驗不足、更廉價的勞動力替代他們。這就是為什么老資格員工往往不愿為新手傳道授業：他們顯然有更需要操心的事情。

當然，藍領世界中也存在此類游戲規則；不同的是，通過直接觀察勞動過程，管理者就可以在實體工廠中實現知識進步。自弗雷德里克屌泰勒的科學管理之后，體力勞動者明白，為實現效率最大化，管理者正仔細觀察他們的一舉一動。然而這對知識型員工卻行不通：他們的工作只在大腦中進行。

企業管理者感到他們并不需要這么多知識工人，卻找不出冗員的原因。當企業面臨銷售業績下滑等短期困難時，管理者常常盲目裁掉一部分知識型員工，認為這能在不損害企業經營的前提下改善冗員狀況。

管理成本高昂的決策工廠還有更好的方法。這種新方法有兩個核心特征：其一，采納了成功專業服務公司的人力資源管理方法；其二，引入了全球最優秀制造企業的知識進步理念。

重新定義工作契約

改善知識型員工管理的關鍵是：重塑決策工廠的任務結構，以項目而非職位作為管理的基本單元。

在這種模式中，員工不會拴在固定職位上，而是根據自身能力特長參與不同項目。通過靈活利用現有員工的能力，企業可以實現精簡，大大減少“產能閑置”和因人設事的情況。

以寶潔旗下Olay品牌一位剛上任的助理品牌經理為例。起初她以為自己是作為傳統意義上的助理經理，協助上司進行品牌維護。但她很快發現自己的職責并不固定，這個月可能在忙品牌延伸的方向和定價，過兩個月可能又要解決生產流程瑕疵導致的Olay最暢銷產品送貨延誤問題。之后只要等待上司委派新任務即可。幾個月后，這位助理經理意識到，她的工作就是由一系列臨時項目組成的。

很多管理思想者都開始關注項目導向的管理方式。在《超級臨時工的興起》（“The Rise ofthe Supertemp”）一文中，喬迪·米勒（Jody Greenstone Miller）和馬特·米勒（Mat Miller）指出，在知識密集型產業中，正出現一批重點關注短周期、高附加值項目的經理人。無獨有偶，硅谷傳奇人物雷德·霍夫曼（ Reid Hoffman）在與本·卡斯諾卡（Ben Casnocha）、克里斯·葉（Chris Yeh）合作的《新雇傭時代：聯盟關系》（“Tours of Duty： The New EmployerEmployee Compact”）中認為，如果以“聯盟關系”管理知識型員工，企業將留住更多人才，提高他們的滿意度。對于主流企業，以項目為單位管理知識型員工可能過于激進，但這對專業服務企業則是家常便飯。很多專業服務企業的規模可比肩大型制造企業：埃森哲公司只用25年，就從安達信會計師事務所的“系統集成業務部”，成長為營收與3M公司相當的獨立公司；咨詢行業的標志性企業麥肯錫公司，營收與標準的世界500強企業相當。

專業服務企業的雇員幾乎都是知識型員工。新項目進來，公司會搭建項目團隊；項目完成，團隊解散，成員被調往其他項目。這些員工職責不固定，根據自身技能參與合適的項目。

咨詢公司可以根據項目情況靈活調遣人力，這是它們區別于員工職責固定的一般企業的優勢。在某些領域，咨詢公司確實更專業，但其靈活的任務結構才是客戶需要它們的根本原因。的確，專業服務公司的快速成長，可以部分歸功于項目制的任務結構；它們的客戶企業則采用設置固定職位的管理模式。

項目導向的管理結構不為咨詢公司獨有。例如好萊塢制片商，每部電影都是獨立項目，有專門團隊進行籌劃、拍攝、后期制作、推廣和分銷。一旦項目完成，團隊成員將被派往其他項目。

主流企業也不甘落后。1998年，寶潔公司進行了重大運營改制，核心是將四大區域利潤中心重組為包括嬰幼護理、衣物護理、美容護理在內的七大全球業務單元，以及負責分銷這些業務單元產品的區域市場拓展部門。

這次改制的一大創新就是成立了全球業務服務部（ GBS），負責信息技術和員工服務的共享。企業內的服務共享已很普遍，因此這個部門的成立本身并不值得大書特書，但寶潔GBS的運作方式值得特別關注。

在現任GBS總裁費禮博（Filippo Passerini）的領導下，寶潔于2003年啟動了公司歷史上規模最大的外包計劃，將約3300個崗位外包給IBM、惠普和仲量聯行。費禮博將承擔重復性、非項目導向職責的員工派往其他公司，為GBS的結構創新留出空間。他決定將留在GBS的這部分業務的項目導向特質發揚光大，創造出一個由他命名為“流向任務”（ Flow-To-The-Work）的部門。有些員工當然還有固定職責，但一大部分員工則靈活地流向時間緊、回報高的項目。這些知識型員工很清楚，自己不會長期在同一區域的同一業務單元工作，而會在不同項目團隊中完成不同的任務。

合并吉列公司就是這樣一項任務。寶潔于2005年收購了吉列，這是公司歷史上最大的一次收購，交易額高達570億美元，新增員工3萬人。此次合并中最大的困難在于，如何整合涵蓋財務、銷售、后勤、生產和營銷信息的后臺系統。但GBS靈活的任務結構使費禮博得以把大量資源調配給整合任務，結果合并工作僅用15個月便告完成，不到這種規模的并購整合通常所需時間的一半。以整合后的協同效應（每天節省開支400萬美元）計算，這共為公司節省近20億美元。

寶潔正在全公司推廣項目導向的管理方式。2012年，寶潔宣布了一項白領削減計劃，旨在降低成本、更有效地管理知識型員工。每個部門都須確定知識型員工中固定職責和“流向任務”二者的比例。各部門可以因地制宜確定后者的比例，但這個比例至少要大于零。

創建知識法則

項目導向的任務結構有助于提升知識型員工的生產效率、清除企業內部經驗總結和知識分享的障礙。但為實現知識進步，管理者還必須主動有所作為。

寶潔的主要高管在這方面做出了表率，他們親自負責知識系統化工作。白1837年創建以來，寶潔一直以善于塑造品牌著稱，但寶潔的品牌塑造一直依賴資深高管的個人經驗，知識分享一般以類似秘傳的方式進行。

但寶潔下決心改變這種知識傳遞方式。1999年，時任衣物護理部總經理的戴碧涵（ DeloorahHenretta）推行了一項知識分享計劃，旨在將公司的品牌構建經驗整理成文，并最終確立為規范。由此產生的品牌管理框架BBFl.0，旨在幫助剛入行的營銷人員快速學習品牌構建技巧，降低公司的人才培養成本。BBF隨后顯示了價值，于是寶潔相繼推出了升級版的BBF2.0（2003年）、BBF3.0（2006年）和BBF4.0（2012年）。

GBS同樣積極地向這個方向推進。在制定年度戰略前，寶潔全公司20多個品類的財務團隊都必須進行高強度的準備工作。傳統上，財務經理根據經驗判斷團隊將需要什么信息，然后從不同渠道獲得這些信息，并以適當的方式將其組織起來。

GBS的信息系統是其中一個重要的信息來源。GBS注意到，在部門、時段和需要的信息類別間存在某種規律，并最終確認，不同部門財務經理所需的準備材料內容非常相似，可由GBS統一提供。實際上，GBS開發的一款軟件就可以收集、反饋這些信息。財務經理只需發封郵件，就能收到需要的數據包，這可為他們節省數百小時的時間。

當然，并非所有知識和經驗都可以總結為法則，但知識系統化的可操作性比大多數公司預想的高。歐洲工商管理學院營銷學教授菲利普·帕克（ Philip Parker）的成果就讓我們大開眼界：他開發了一項專利程序，能使計算機自動進行網絡搜索、引用數據，撰寫關于幾乎任何題目的研究報告。據帕克說，這套程序寫的書已經賣出20多萬本。最近他又開始研發“詩歌機”和“小說機”。

寶潔這樣規模的企業不可能一夜之間實現項目導向的轉型，也無法把所有經營智慧化簡為條文。這樣做也會過猶不及，干擾企業的正常發展。但將職位100010固定的企業基本已經過時。同樣，現代企業中知識進步的速度有限，企業仍需要相當數量有經驗的員工。但當新問題出現時，外部聘用似乎是唯一的出路。作為對策，企業應把重要的知識人才資源投入到能夠促進知識共享的項目中。惟其如此，企業才能走出知識型員工管理的怪圈，提高決策工廠的生產力。