供應(yīng)鏈該“一夫一妻”制嗎

著名供應(yīng)鏈專家馬丁·克里斯多弗曾說：“市場(chǎng)上只有供應(yīng)鏈而沒有企業(yè)”，“真正的競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)”。

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)離不開供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，而供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)取決于組成其供應(yīng)鏈DNA的各個(gè)基因片段的優(yōu)劣。就好比預(yù)防癌癥可以通過檢測(cè)其DNA序列是否存在變異一樣，企業(yè)在供應(yīng)鏈管理能力上的每一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)都很可能給企業(yè)造成無法挽回的損失。乍聽起來，這很容易讓我們感到緊張。因?yàn)榧幢闶亲钭吭降钠髽I(yè)，也不可能沒有弱點(diǎn)或問題，不可能做到面面俱到。

一品兩點(diǎn)能保證供應(yīng)節(jié)約成本嗎

最近看到一篇文章（《“一品一點(diǎn)”采購模式 UD酷騰與國產(chǎn)重卡大不同》，是關(guān)于東風(fēng)跟沃爾沃合作的重型卡車的供應(yīng)鏈。文章說道，與本土的重卡制造商相比，該型車的一大特點(diǎn)是“一品一點(diǎn)”，即每一個(gè)零部件只由一個(gè)供應(yīng)商生產(chǎn)。本土重卡則更多地用“一品兩點(diǎn)”，即同一個(gè)料號(hào)，由兩個(gè)甚至多個(gè)供應(yīng)商供貨。其實(shí)一品兩點(diǎn)不光是重卡行業(yè)，也是本土很多別的行業(yè)的供應(yīng)商管理實(shí)踐。

一品兩點(diǎn)，意味著得建兩套模具、設(shè)兩條生產(chǎn)線、維持兩條供應(yīng)鏈。行內(nèi)有句話，說料號(hào)以算術(shù)級(jí)增加，成本以幾何級(jí)數(shù)上升，注定了一品兩點(diǎn)的規(guī)模效益不如一品一點(diǎn)，單位成本更高。這道理想必本土企業(yè)都明白。那為什么還要一品兩點(diǎn)呢？一方面是供貨風(fēng)險(xiǎn)考量：萬一有一家供應(yīng)商不行了，還有另一家在；另一方面是對(duì)供應(yīng)商保持競(jìng)爭(zhēng)壓力，取得最好的價(jià)格。

一品兩點(diǎn)應(yīng)對(duì)供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，其實(shí)就如多子多福來保證老有所養(yǎng)。以前衛(wèi)生條件差，孩子的存活率低，只有多生幾個(gè)，才能增加存活下來的概率。這有實(shí)實(shí)在在的原因，不能簡(jiǎn)單地理解為思想落后。但是，多子多福歷來是個(gè)偽命題。比如一家有三個(gè)兒子，父母老了，老大（或者媳婦）的邏輯是爸媽一直偏著小的，養(yǎng)老自然歸老二、老三；老二兩口子想，大哥是長(zhǎng)子，自然應(yīng)該承擔(dān)更多責(zé)任，即使老大不養(yǎng)，“天下老的，疼的是小的”，那也該老三養(yǎng)；老三兩口子自然也有理：老大老二不養(yǎng)，憑啥該我們養(yǎng)？結(jié)果就是上演一出《墻頭記》，老兩口沒人要。倒是那些只生一個(gè)兒子的家庭，從小就教育兒子以后爸媽就靠他了，優(yōu)生優(yōu)育，反倒是老有所靠。

對(duì)企業(yè)來說，一品兩點(diǎn)也是如此，并沒法確保供應(yīng)。舉個(gè)例子。2010年前后，供方市場(chǎng)對(duì)金融危機(jī)反應(yīng)過度，庫存降低太厲害，經(jīng)濟(jì)開始回升就有些產(chǎn)品大面積短缺，相信很多人還是記憶猶新。全面短缺，你到供應(yīng)商A，沒貨；供應(yīng)商B和C呢，你知道他們有貨但不給你。為什么？因?yàn)椴少忣~分散，你對(duì)誰來說都不是大客戶。再說質(zhì)量。供應(yīng)商的很多質(zhì)量問題，其實(shí)是由采購方不合理的設(shè)計(jì)、規(guī)范等造成。而這些管理粗放的公司，設(shè)計(jì)往往也是一塌糊涂，設(shè)計(jì)變更隨意，甚至量產(chǎn)了還在變動(dòng)。供應(yīng)商越多，設(shè)計(jì)變更的影響就越大，設(shè)計(jì)的更多精力就用在處理設(shè)計(jì)變更上，用在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)上的時(shí)間就更少，導(dǎo)致以后的設(shè)計(jì)變更更多，陷入惡性循環(huán)，設(shè)計(jì)帶來的質(zhì)量問題就越多。當(dāng)然，對(duì)于那些完全由供應(yīng)商造成的問題，一品兩點(diǎn)確實(shí)有幫助。但是，那些問題成了大問題，往往是過程控制欠缺的結(jié)果，是采購方供應(yīng)商管理能力低下的通病。一品兩點(diǎn)是解決方案之一，但成本高昂，不是根本解決方案。

至于維持競(jìng)爭(zhēng)，取得最好的價(jià)格，一品兩點(diǎn)可以說是把“供應(yīng)鏈降本三臺(tái)階”中的談判降價(jià)發(fā)揮到了極致，代價(jià)是犧牲了后兩個(gè)臺(tái)階的降本，“撿了芝麻，丟了西瓜”。熟悉我的“供應(yīng)鏈降本三臺(tái)階”的朋友都知道，談判降價(jià)只能影響產(chǎn)品成本的10%左右，因?yàn)樵诟?jìng)爭(zhēng)相對(duì)充分的市場(chǎng)，供應(yīng)商的正常利潤(rùn)就幾個(gè)到十幾個(gè)點(diǎn)，談判的極致也就是讓供應(yīng)商一分不賺。供應(yīng)商的生產(chǎn)流程、交易流程決定了大致20%的產(chǎn)品成本（降本臺(tái)階二）。一品兩點(diǎn)注定供應(yīng)商的單位生產(chǎn)、交易成本更高，因?yàn)橐?guī)模效益使然。70%的產(chǎn)品成本取決于設(shè)計(jì)，得通過供需雙方的設(shè)計(jì)優(yōu)化來實(shí)現(xiàn)（降本臺(tái)階三）。在一品兩點(diǎn)、一品多點(diǎn)的放羊式管理下，供應(yīng)商越多，供需雙方合作的深度就越不夠，設(shè)計(jì)優(yōu)化就越困難。即便采購方愿意合作優(yōu)化設(shè)計(jì)，供應(yīng)商也不一定愿意分享好點(diǎn)子，因?yàn)樗麄冎澜裉煲环窒?，明天就傳到?jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里了。

在深層次，一品兩點(diǎn)反映了采購方?jīng)]能力、或者不愿意管理供應(yīng)商，從而主要依賴市場(chǎng)機(jī)制。這不是本土企業(yè)所獨(dú)有的現(xiàn)象。時(shí)光倒轉(zhuǎn)二三十年，這種管理方式在北美頗為通行，一方面是由于北美企業(yè)過于注重短期利益，另一方面也是因?yàn)槿狈ο到y(tǒng)的供應(yīng)商管理。隨著日本制造和供應(yīng)鏈管理思想在北美興起，一品兩點(diǎn)、一品多點(diǎn)的情況開始改變，尤其是人們逐漸認(rèn)識(shí)到，雖說市場(chǎng)是只無形的手，最終可以把一切都理順，但是成本往往很高，整體效益也不好。政府越來越多地介入經(jīng)濟(jì)、企業(yè)越來越深入地介入供應(yīng)鏈，可以說是北美這些年來的一大特點(diǎn)。相反，在歷來以重視長(zhǎng)遠(yuǎn)關(guān)系為特點(diǎn)的中國，企業(yè)卻更加重視短期利益，一品多點(diǎn)大行其道，可謂短視到極點(diǎn)，如果市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的鼻祖亞當(dāng)·斯密知道了，恐怕也得從棺材里跳出來。

一品一點(diǎn)可行嗎

那么，一品一點(diǎn)是否可行？答案是Yes。先講講自己的經(jīng)歷。我在硅谷十余年，一直在半導(dǎo)體設(shè)備制造行業(yè)管理供應(yīng)商、管理供應(yīng)鏈。半導(dǎo)體行業(yè)的準(zhǔn)繩是英特爾的“嚴(yán)格拷貝”：一旦生產(chǎn)流程固化下來，不經(jīng)過嚴(yán)格的程序，就不能改變?cè)牧?、工序和工藝參?shù)，這也意味著不得改變供應(yīng)商：絕大多數(shù)的關(guān)鍵零部件都是單一供應(yīng)源，即一品一點(diǎn)。那是不是意味著供應(yīng)商也就有恃無恐、為所欲為呢？不是。他們?nèi)绻诂F(xiàn)有產(chǎn)品上不配合，就失去下一代產(chǎn)品的機(jī)會(huì)。采購方可能需要好幾年才能淘汰一個(gè)供應(yīng)商，供應(yīng)商也得三年、五年才能打入一個(gè)新客戶，如果不是更長(zhǎng)的話。雙方是一條繩上的螞蚱，合則雙贏，分則雙輸，所以斗歸斗，最終還得回到談判桌上。這里的關(guān)鍵是要有系統(tǒng)的供應(yīng)商管理機(jī)制，而且采購得有更強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力，以處理復(fù)雜的供應(yīng)商關(guān)系，并驅(qū)動(dòng)第二、第三臺(tái)階的降本。

再說說日本企業(yè)。傳統(tǒng)的日本財(cái)閥（Keiretsu）結(jié)構(gòu)下，廠商、供應(yīng)商緊密相連，利益相關(guān)，一品一點(diǎn)是常見的供應(yīng)商合作關(guān)系。豐田、本田可以說是把一品一點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極點(diǎn)，系統(tǒng)降低了供應(yīng)鏈的成本、提高了質(zhì)量、加速了新產(chǎn)品導(dǎo)入，是日系廠商能夠全面戰(zhàn)勝美系車廠的一大因素。但是，日系企業(yè)的議價(jià)能力并沒降低。十幾年前讀商學(xué)院的時(shí)候，我看到一份系統(tǒng)的研究，對(duì)比日本、美國供應(yīng)商的盈利水平，發(fā)現(xiàn)日本供應(yīng)商的利潤(rùn)率顯著低于美國同行。這也好理解：一品一點(diǎn)的供應(yīng)商關(guān)系下，供應(yīng)商面臨的不確定因素少，不確定因素帶來的成本低，所以愿意承受較低的盈利；而在美國，一品兩點(diǎn)或多點(diǎn)的供應(yīng)商戰(zhàn)略下，供應(yīng)商面臨的不確定因素和風(fēng)險(xiǎn)高，自然得由更高的利潤(rùn)來平衡。結(jié)果呢，日系車廠的供應(yīng)鏈總成本更低，在與美系車廠的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出也就不難理解了。

所以總的來說，一品兩點(diǎn)是個(gè)管理問題，是供應(yīng)商管理能力低下的表現(xiàn)。其實(shí)供應(yīng)商關(guān)系就如婚姻關(guān)系，就長(zhǎng)遠(yuǎn)而言，一對(duì)一的婚姻關(guān)系是最穩(wěn)定、最經(jīng)濟(jì)的，兩口子沒有什么沒法談判解決的。人們理解不能通過引入競(jìng)爭(zhēng)的方式來增加談判能力，例如老公（或老婆）不聽話，找個(gè)第三者引入競(jìng)爭(zhēng)永遠(yuǎn)不是解決方案。人們自然也知道，不能因?yàn)楠?dú)生子女沒有競(jìng)爭(zhēng)，就得放任自流。供應(yīng)商關(guān)系同理。你得正視一品一點(diǎn)的合理性、堅(jiān)信其可行，并通過建立完善的供應(yīng)商管理體系來實(shí)現(xiàn)這點(diǎn)。