互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)激勵(lì)核心人才的“五式組合拳”

谷歌、百度的誕生，徹底改變了人們搜索信息和使用信息的方式，亞馬遜、當(dāng)當(dāng)、卓越、天貓、阿里巴巴的出現(xiàn)，徹底改變了人們的生產(chǎn)方式、消費(fèi)方式……

這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成功，主要?dú)w功于其商業(yè)模式，而商業(yè)模式的成功關(guān)鍵在于核心人才利用網(wǎng)絡(luò)資源和知識(shí)資本創(chuàng)造的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如何激勵(lì)企業(yè)的核心人才，防范核心人才流失，提高他們的工作積極性和效率，為企業(yè)創(chuàng)造更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，已經(jīng)成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的管理人員所面臨的一項(xiàng)重要問題之一。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要做好核心人才激勵(lì)工作，首先要了解這些企業(yè)人力資源的基本特征。其基本特征主要體現(xiàn)在兩方面，一是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以知識(shí)資本為核心驅(qū)動(dòng)要素，對(duì)知識(shí)資本的掌握和駕馭以及由此帶來的企業(yè)創(chuàng)新，使得這些企業(yè)的核心人才在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的地位和作用比傳統(tǒng)企業(yè)的知識(shí)工作者更為重要。二是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)更新?lián)Q代周期短，對(duì)企業(yè)的創(chuàng)新能力要求比傳統(tǒng)企業(yè)高得多，因此核心人才需要不斷學(xué)習(xí)并應(yīng)用技術(shù)開發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)，這一特點(diǎn)也決定了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)員工多變的工作內(nèi)容和崗位職責(zé)。

基于此，管理人員如何才能做好核心人才的激勵(lì)工作呢？筆者認(rèn)為需要打出一個(gè)激勵(lì)“五式組合拳”，這個(gè)“組合拳”要區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)以物質(zhì)激勵(lì)為主的模式。

第一式：營(yíng)造相互尊重及和諧的工作環(huán)境

知識(shí)型員工有著非常強(qiáng)烈的獲得尊重的需求，企業(yè)管理人員應(yīng)經(jīng)常深入下屬，與下屬進(jìn)行平等對(duì)話，并經(jīng)常組織集體活動(dòng)，加強(qiáng)人際溝通，把企業(yè)建成一個(gè)充溢親情的大家庭，使員工有明顯的歸屬感。

首先，在企業(yè)內(nèi)部建立公平、公開、透明的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，讓所有員工在既定的、認(rèn)同的規(guī)則下，公平、公開地競(jìng)爭(zhēng)，在充分的發(fā)展空間內(nèi)優(yōu)勝劣汰。其次，提倡雙向溝通。知識(shí)型員工具有較強(qiáng)的獲取、處理、應(yīng)用知識(shí)和信息的能力，對(duì)知識(shí)型員工實(shí)行特殊的寬松管理，靠理解和尊重，靠高尚的人格和互動(dòng)建立管理者和員工之間的關(guān)系，使知識(shí)型員工在自覺自愿的情況下主動(dòng)發(fā)揮其潛在的積極性與創(chuàng)造性。

溝通為知識(shí)型員工提供了一種釋放情感的情緒表達(dá)機(jī)制，并滿足了員工的社交需求，此外，良好的溝通環(huán)境，還可以起到員工知識(shí)共享、信息交流互補(bǔ)的作用。這時(shí)若能提供舒適的工作環(huán)境，可能會(huì)起到更好的激勵(lì)作用。

第二式：彈性工作制

實(shí)施實(shí)行彈性工作制，改變工作時(shí)間的可伸縮性和工作地點(diǎn)的靈活多變，并建立以團(tuán)隊(duì)工作氛圍為主的企業(yè)風(fēng)格和企業(yè)文化，讓員工感覺工作本身就是一種享受。能在工作中大顯身手，充分實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，才能最大限度地發(fā)揮員工工作的積極性和創(chuàng)造性。

由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)知識(shí)工作的特性以及知識(shí)員工的自主性，這種工作很難限制在固定的時(shí)間和地點(diǎn)，因此，他們不愿受制于一些刻板的工作形式，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)核心人力資源的創(chuàng)造性工作可能發(fā)生在上班乘車的途中，甚至來源于生活中的微小細(xì)節(jié)的刺激，他們的工作很難用每天八小時(shí)來約束，事實(shí)上，工作時(shí)間往往比八小時(shí)更長(zhǎng)。因而，他們而更喜歡工作富有自主性和挑戰(zhàn)性，喜歡更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設(shè)計(jì)應(yīng)注意考慮體現(xiàn)員工的個(gè)人意愿及價(jià)值，盡可能為員工創(chuàng)造一個(gè)既安全又舒暢的工作環(huán)境，使他們能夠在既定的組織目標(biāo)和自我考核的體系框架下，自主地完成任務(wù)。

第三式：及時(shí)肯定核心人員的工作業(yè)績(jī)

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)核心員工更喜歡設(shè)置需要他們經(jīng)過一定努力才能實(shí)現(xiàn)的工作目標(biāo)。目前，在許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，企業(yè)員工極少因?yàn)楣ぷ魅蝿?wù)過重而失去工作積極性，卻經(jīng)常因?yàn)檫^多的自認(rèn)為毫無(wú)意義的工作任務(wù)而變得消極起來。核心員工有機(jī)會(huì)充分運(yùn)用和開發(fā)自己的技能，被授予較大的工作責(zé)任時(shí)，他們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度會(huì)更強(qiáng)烈。

雖然互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提倡團(tuán)隊(duì)式的工作方式，但這并不意味著回到了“大鍋飯”時(shí)代，這就對(duì)績(jī)效考核和薪酬管理提出了更高的要求，使每個(gè)人的工作得到肯定和應(yīng)有的回報(bào)并且更富有公平性和競(jìng)爭(zhēng)性。這可以通過引入關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、平衡計(jì)分卡等方法對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人進(jìn)行科學(xué)的考核，設(shè)置合理的薪酬體系，使個(gè)人貢獻(xiàn)得到公正的認(rèn)可。

與一般員工相比，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)核心員工更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)、社會(huì)的認(rèn)可。他們并不滿足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù)工作，而是更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把克服難關(guān)看作一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式。要使工作富有挑戰(zhàn)性，除了決策權(quán)下放外，還可通過工作輪換和工作豐富化來實(shí)現(xiàn)。工作輪換所帶來的豐富的工作內(nèi)容，就可以減少核心員工的枯燥感，加強(qiáng)其工作積極性。工作豐富化是對(duì)工作責(zé)任的垂直深化，它使得核心員工在完成工作的過程中，有機(jī)會(huì)獲得一種成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感和自我發(fā)展。但在實(shí)施充實(shí)工作內(nèi)容過程中，應(yīng)增加工作的責(zé)任和難度，賦予他們更多的責(zé)任和自主權(quán)，及時(shí)反饋工作業(yè)績(jī)。

第四式：創(chuàng)造學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)使核心人員的知識(shí)資本保持增值

傳統(tǒng)企業(yè)的管理對(duì)超額生產(chǎn)或超額銷售者予以的各種獎(jiǎng)勵(lì)，如獎(jiǎng)金，甚至福利分房等。這些以物質(zhì)為主的獎(jiǎng)勵(lì)從方式和效果上來講都是短暫的，適合于體力勞動(dòng)者。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的核心員工需要一種把企業(yè)的意愿和員工利益連接在一起的長(zhǎng)期效應(yīng)的激勵(lì)方式。企業(yè)提供培訓(xùn)、晉升、開放溝通和參與決策等渠道，都屬于長(zhǎng)期性激勵(lì)。這是一種新型的精神激勵(lì)，即授予核心員工更大的權(quán)利和責(zé)任，使他們意識(shí)到自己也是管理者中的一員。這對(duì)發(fā)揮核心員工的自覺性、能動(dòng)性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮其潛能，具有重大作用。培訓(xùn)投資是用于人力資本的一種絕妙的生產(chǎn)性投資，是對(duì)核心員工的最有效的激勵(lì)。培訓(xùn)會(huì)降低現(xiàn)期收益，損失勞動(dòng)時(shí)間，但它卻可以大幅度提高未來收益。

由于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)高速的發(fā)展和變化，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的財(cái)富與其知識(shí)更新速度成正比例增長(zhǎng)。知識(shí)很快過時(shí)，這些知識(shí)資本會(huì)退出“資本”的行列。企業(yè)需要不斷地學(xué)習(xí)新知識(shí)，并轉(zhuǎn)化為新的知識(shí)資本，而這知識(shí)資本的更新實(shí)質(zhì)上是企業(yè)核心員工知識(shí)的更新，因此，企業(yè)的核心員工非常看重企業(yè)是否能提供知識(shí)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。如果一個(gè)企業(yè)只給其使用知識(shí)的機(jī)會(huì)，而不給其增長(zhǎng)知識(shí)的機(jī)會(huì)，企業(yè)不可能保證員工就業(yè)的穩(wěn)定，當(dāng)然也就不能保證員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。同時(shí)，大多數(shù)知識(shí)型員工在企業(yè)工作，并不僅僅為了通過工作掙錢，而是更希望通過工作能得到發(fā)展、得到提升。而企業(yè)舉辦的各類培訓(xùn)，則能在一定程度上滿足知識(shí)型員工的這一需求。

因此，在核心員工更加注重個(gè)人成長(zhǎng)的需要前提下，企業(yè)應(yīng)該注重對(duì)員工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機(jī)制，為核心人力資源提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，這可使他們了解其專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展，能夠應(yīng)對(duì)不斷變化的崗位工作內(nèi)容，更能讓他們具備了終身就業(yè)的能力。

第五式：給核心人員戴上股權(quán)的“金手銬”

由于人力資本不能承擔(dān)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)以及人力資本所有者工作結(jié)果和質(zhì)量的不可監(jiān)控性，企業(yè)的管理人員發(fā)明了給予人力資本所有者剩余索取權(quán)的激勵(lì)方式——股權(quán)激勵(lì)，讓員工被動(dòng)地承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，并進(jìn)行自我監(jiān)督。

通過給予核心人力資源股票期權(quán)來進(jìn)行激勵(lì)，其實(shí)質(zhì)就是把分割剩余的權(quán)利賦予人力資本所有者，而且是預(yù)期的剩余。用權(quán)利而不是貨幣來定價(jià)，具有不確定性和動(dòng)態(tài)性。它作為知識(shí)與資本的紐帶，更能促成核心員工與企業(yè)的緊密聯(lián)系，這就是按知分配。按知分配既包括對(duì)生產(chǎn)過程最終成果的分配，也包括對(duì)控制權(quán)的分配。由于“權(quán)”這種價(jià)值是無(wú)限的，具備無(wú)限的激勵(lì)源泉。

百度成立之初，李彥宏就引入了硅谷盛行的期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。他給當(dāng)時(shí)的員工打氣，并且鄭重宣布：“要讓前臺(tái)員工都持有公司股票”。對(duì)于百度這樣的高科技公司而言，其發(fā)展嚴(yán)重依賴核心管理人員和技術(shù)人員效率的發(fā)揮，如核心技術(shù)的開發(fā)、盈利模式的拓展、管理效率的提高等。如果不能激勵(lì)核心管理人員和技術(shù)人才發(fā)揮潛能，不能用股權(quán)“金手銬”留住這些核心人才，百度的發(fā)展效率必然受到損失。