三點看聯想并購

如何看待聯想此次并購，只需明確三個問題：

第一，并購的必要性。并購的必要性主要取決于并購舉措是否符合企業未來發展的戰略方向，而不是被并購企業的戰略發展、資產優劣。隨著PC業務的下滑，聯想逐步從PC逐步拓展到企業級服務、智能手機、云服務等，同時還將大力拓展國際市場。目前聯想各業務板塊的現狀是：PC業務穩居全球第一，但市場前景趨于飽和，整體業績趨于下滑；智能手機在國內穩步發展，但缺乏有力的國外市場和渠道，后勁不足；企業級服務國內外競爭激烈，聯想僅位于第二陣營。

如聯想集團副總裁高文平所說，“如果說P C業務是碗里的飯，移動互聯業務是鍋里的肉，那么，企業級業務就是聯想種在地里的莊稼了?！被谶@樣的戰略轉型意圖和業務現狀，對正處于發展壯大期的聯想來說，通過資本運作的方式完善產品線、獲得技術和研發支持、掌控國際市場渠道、收獲品牌價值，短時間提升自身競爭力，是安全的，也是劃算的。這無關于這些業務對谷歌和IBM是否優劣。比較優勢原理告訴我們，適合自己的就是最好的。

第二，并購的整合。聯想是否有能力消化吸收新的業務，給自己和投資者一個交代？首先據2013年財報顯示，聯想有足夠的現金流且盈利呈遞增趨勢。其次，聯想擁有超強的成本控制能力（柳傳志所說的“毛巾擰水”）、對客戶的理解和服務能力、卓越的運營能力，這些能力有助于聯想實現兩個智能手機品牌的協同發展、供應鏈整合，國內外兩個市場的協調互補。再次，聯想十余年的跨國并購積累了諸多成功的經驗，不僅助聯想成為業務領域的領先者，更實現了并購后的華麗轉身。

第三，并購后的展望。聯想目前的成績和戰略目標均是成為業務領域內的市場第一、全球領先，如當代戰略大師邁克爾·波特所提醒的，當一個企業把“圍繞財務增長目標而不斷提升運營能力”當作核心戰略時，是典型的“職業經理人管理者思維模式”，而不是真正的“領導者戰略思維模式”。長遠來看，信息時代變化太快，聯想更要修煉能真正提升核心競爭力的“內功”。