確保領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手半步

一個(gè)企業(yè)能看多遠(yuǎn)就決定了能走多遠(yuǎn)，因?yàn)榭吹迷竭h(yuǎn)，準(zhǔn)備的時(shí)間就越充分，工作就可以做得更細(xì)致。所以，要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中掌握主動(dòng)權(quán)和主導(dǎo)權(quán)，就要站得高，看得遠(yuǎn)，從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和發(fā)展趨勢(shì)的高度去思考未來；從客戶價(jià)值和商業(yè)模式的深度去思考產(chǎn)品；從生態(tài)系統(tǒng)和價(jià)值鏈的廣度去整合社會(huì)資源。唯有這樣，才能確保企業(yè)占據(jù)有利位置，始終領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手半步。

為什么說是領(lǐng)先半步？因?yàn)轭I(lǐng)先一步或兩步往往會(huì)付出巨大的代價(jià)，過分超前往往“得不償失”，因?yàn)槭袌?chǎng)教育、市場(chǎng)引導(dǎo)的成本非常高。當(dāng)年蘋果公司推出第一個(gè)PDA（掌上電腦）“牛頓”的時(shí)候，就是過于超前了，市場(chǎng)需求還沒有起來，所以蘋果成了先烈，多年之后其他企業(yè)才在PDA市場(chǎng)上取得了成功。

后來蘋果推出iPod的時(shí)候就是踩準(zhǔn)了點(diǎn)，與市場(chǎng)需求合拍了，結(jié)果大獲成功，為后面的iPhone和iPad奠定了基礎(chǔ)，iPad不僅奪回了當(dāng)年P(guān)DA“牛頓”所希望獲得的市場(chǎng)，更是開創(chuàng)了一個(gè)新紀(jì)元，帶動(dòng)了整個(gè)平板電腦和掌上電腦市場(chǎng)的發(fā)展。

那么領(lǐng)先對(duì)手半步從哪里開始入手呢？

首先，是對(duì)未來市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)和演變過程有一個(gè)準(zhǔn)確的“預(yù)判”，這里需要企業(yè)家的直感、智慧和遠(yuǎn)見，更需要高管團(tuán)隊(duì)的理解能力和運(yùn)作能力，能把老板的好想法變成現(xiàn)實(shí)，即通過科學(xué)的論證把老板的好想法描述清楚，讓普通人能看得懂，說得清。

其次，是把未來用圖形化或圖像化的語言表達(dá)出來，能夠在每一位員工心目中“成像”，從而激發(fā)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的熱情，讓大家同心同德，為了一個(gè)共同的理想和目標(biāo)而努力奮斗，讓普通人充滿激情和干勁。

再次，是勇于否定自己的過去，特別是那些已經(jīng)取得成功的企業(yè)，面對(duì)不斷變化的未來和過去的成功，必須舍得放棄，用自己的新產(chǎn)品來替代自己的老產(chǎn)品，用新的商業(yè)模式來替代老的商業(yè)模式，否則等到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出牌之后，等到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品或者商業(yè)模式贏得消費(fèi)者認(rèn)同之后，就大勢(shì)已去了。

最后，是從后往前看，倒排時(shí)間表，根據(jù)目標(biāo)去配置資源，根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)去做好準(zhǔn)備，并根據(jù)市場(chǎng)的節(jié)奏和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)來確定系列產(chǎn)品上市的時(shí)間表，打出“組合拳”。

不管是產(chǎn)品還是商業(yè)模式創(chuàng)新，一旦某個(gè)企業(yè)取得了成功，一定會(huì)有一大批企業(yè)跟風(fēng)、跟進(jìn)，這是正常的現(xiàn)象，也是好事。假如沒有人跟風(fēng)、跟進(jìn)的話，說明該產(chǎn)品或者該商業(yè)模式還沒有得到社會(huì)的認(rèn)同，而一旦產(chǎn)品或商業(yè)模式創(chuàng)新被社會(huì)認(rèn)同，就必然會(huì)遇到跟風(fēng)。所以說，領(lǐng)袖人物需要一大批追隨者，以證明自己的遠(yuǎn)見和偉大，領(lǐng)袖企業(yè)同樣也需要一大批模仿者，以證明產(chǎn)品的價(jià)值和商業(yè)模式的領(lǐng)先。

有人擔(dān)心，一旦大量的企業(yè)跟進(jìn)，先行者的優(yōu)勢(shì)就會(huì)逐步失去，這也是很多中國(guó)企業(yè)都曾真實(shí)面對(duì)的困境，其原因何在？就因?yàn)槭孪鹊墓φn沒有做到位。當(dāng)初看到一個(gè)好機(jī)會(huì)就匆匆忙忙地上馬，沒有設(shè)計(jì)好游戲規(guī)則，包括如何阻止特定的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跟進(jìn)，比如在哪些方面有意識(shí)地讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跟進(jìn)，在哪些方面設(shè)置壁壘讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以跟進(jìn)，因此造成了后來的被動(dòng)。

在中國(guó)的傳統(tǒng)文化當(dāng)中，有一個(gè)根深蒂固的情結(jié)，那就是“你好，我好，大家好”，背后其實(shí)就是一個(gè)“和”字，我們主張“和氣生財(cái)”“和為貴”等等。這種理念適用于兩種關(guān)系，那就是與合作伙伴和上下游客戶，并不包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。唯一的例外是協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)，那是站在更高的層面去對(duì)付共同的敵人，是“階級(jí)斗爭(zhēng)”和“民族矛盾”的區(qū)別。

我給大家舉一個(gè)真實(shí)的例子。一位知名的外企高管跳槽到民營(yíng)企業(yè)當(dāng)總裁，本來這家企業(yè)內(nèi)部充滿了“階級(jí)斗爭(zhēng)”，幫派林立，互相爭(zhēng)斗，可是當(dāng)外企高管這個(gè)“外敵”進(jìn)入之后，原來的各派均感受到了威脅，于是暫時(shí)停止了“階級(jí)斗爭(zhēng)”，聯(lián)合起來一起對(duì)付“外敵”入侵，因?yàn)椤巴鈹场痹谒麄兛磥韺儆凇懊褡迕堋保鹊桨选巴鈹场壁s出去之后，他們又接著搞起了“階級(jí)斗爭(zhēng)”。

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)本身就決定了其本質(zhì)是帶有進(jìn)攻性的，一家企業(yè)的市場(chǎng)份額提升必然導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)份額的下降。因此，要想在市場(chǎng)上占據(jù)有利位置，最好的選擇就是走在潮頭，成為某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)頭羊，讓其他企業(yè)跟在后面走，同時(shí)又永遠(yuǎn)追不上，這就是我所說的領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手半步。

千萬不要想著把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手置于死地，那樣既付出了巨大的代價(jià)，也可能招致壟斷的指控，同時(shí)也違背了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的游戲規(guī)則。沒有競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)是沒有活力的，沒有對(duì)手的游戲成不了真正的游戲。