6個問題搞定決策

制定決策就如其他管理流程一樣，如果能事前了解制定決策的目標，便有可能獲得高品質的產出。因此，在制定決策之前，經理人應對以下6個問題的答案了然于胸：

1. 決策的內容。

2. 決策的時限。

3. 決策人。

4. 在制定決策前應先向誰咨詢。

5. 誰對此決策一言九鼎，或是能全盤否定。

6. 誰應該在決策制定后被告知。

我用我在英特爾參與的一項決策過程，來解釋以上6個問題的重要性。

這個決策是：英特爾已經決定擴建菲律賓廠，擴建后，大約能增加兩倍的產能。但接下來的問題是：“工廠到底要建在哪里？”現有的廠址附近空間有限，但如果拋開空間限制不談，這里是最理想的擴廠基地：因為這樣不必增加太多管理費用及增建通信設施，也沒有新舊廠間的交通運輸問題，而且即便新舊廠間有人事調動也不會太麻煩。

另一個方案則是到離舊廠較遠的地方買新地。這個地方的地“既便宜面積又大”，我們只要蓋一層或兩層的廠房便可滿足我們對面積的需求，而不像在舊廠附近則可能要蓋上好幾層——這對一個半導體廠房而言并不是有效率的選擇。于是乎地點選擇一事讓我們一群人陷入了膠著狀態。

現在看我如何用前述6個問題來打破這種膠著狀態并做出決策。決策的內容非常明顯：要不就是在舊廠附近建高樓，要不就是另覓新地建一層或兩層的廠房。至于決策的時限，這個廠必須在兩年到兩年半之間完工；這個決策必須在一個月之內做出。

誰又是決策人呢？到底是負責廠房建造的人還是負責制造生產的人？這個問題其實不好回答。前者對建筑的成本和施工難度比較敏感，可能會偏向于另覓新地；而后者因為知道新舊廠比鄰能帶來多大的作業便利價值，故而傾向于在舊址建高樓。

因此，決策人便包括了遠東區施工經理和他的主管——集團施工經理，以及遠東廠廠長和他的直接主管——集團制造經理。這樣的決策體系由兩方持不同意見的對等經理階層所組成。讓兩方都能有相同的機會表達他們的意見非常重要，唯有如此，產生的決策才不致有偏頗。這些參與決策的人在與會之前，都已經向自己部門中的人請教并收集了相關資料，因此對此事都有清楚深入的了解。

接下來，誰有敲定這項決策的權力？兩邊的資深主管都必須向我報告，因此我便是最終決策者。同時，這個項目其實已經大到應該讓公司的總裁出來發話，尤其是我對菲律賓的建廠地域以及廠務運營都有相當的了解。所以，我便當仁不讓地成了決策終結者。

然后，誰該被告知這項決策？我選擇我們的董事長摩爾。雖然他并沒有直接參與建廠事宜的經驗，但因為我并不是成天在忙著遠東地區建新廠一事，所以應該讓他知道有什么事情正在發生。

這便是決策制定的過程。經過研究相關的地理位置、施工計劃、施工成本、土地成本、交通問題等種種問題，這個決策體系最后決定將新廠蓋在舊廠附近，并且接受了面積將不及另一個方案的事實。新廠將只是4層樓，如果再往上蓋，成本將大幅增加。他們在先前的議程中，向我報告了這項決策以及相關的背景資料。我在會議中聽取他們對各方案的想法及最后選定這個方案的理由。在提出一系列的問題、了解了他們收集信息的內容及可信度，以及他們的思考邏輯后，我批準了這項決策，并通知了董事長這個結果。

建立一套決策流程，其重要性遠勝于加速決策流程。一個決策的制定，需要參與決策的人投入大量的時間和精力。如果決策參與人好不容易達成了共識，但卻被“決策終結者”給否決，這種情況一定令人沮喪，甚至會影響士氣及工作效率。不管這樣的否決背后有多少正當的理由，只要是事出突然，總不免讓人產生“權力還是掌管一切”的感覺。我們應該想盡辦法避免這種情況。而且我想不出有其他辦法能比在制定決策前先提出“6個問題”，可以更有效地避免決策共識在最后關頭被推翻。

最后還要重申，如果“決策終結者”的意見和決策參與人期待的落差太大（比如我最后決定在菲律賓一個新廠都不建），他可以宣布他的決定，但千萬不可以話說完了就當沒事一樣走人。相關的人需要聽你將決策的內容合理化，然后再重新出發。延長會議可能是必要的。讓這些人有時間反應一下，再召開會議，聽取他們對新決議的意見，這將有助于讓每個人習慣突發狀況。