海爾張瑞敏的管理精粹

1984年，張瑞敏臨危受命接任當時已經資不抵債、瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠廠長。2013年，海爾集團全球營業額1803億元，在全球17個國家擁有7萬多名員工，用戶遍布世界100多個國家和地區。至2012年海爾進入美國波士頓管理咨詢公司（BCG）評選的2012年度“全球最具創新力企業”前十名，排名消費及零售類企業第一。

30年來張瑞敏始終以創新的企業家精神和順應時代潮流的超前戰略決策引航海爾，持續發展。因其在管理領域的創新成就，張瑞敏獲得2011年度“全球睿智領袖精英獎”、“IMD管理思想領袖獎”。下面內容為其管理精粹選錄，選自機械工業出版社出版的《張瑞敏思考實錄》一書：

每個人都是自己的CEO

所有的管理工具都只是手段，企業的資產要增值只能靠人，所有企業管理的優化都應靠開放系統借來的一流人力，而非自我封閉，靠身邊的幾個人打江山。

我堅信一條，不管是誰，都希望得到別人的承認，特別希望得到別人對他價值的肯定。其實，每個人的潛在能量有多大都是無法估量的。問題就在于你可能開發不出來。一個普普通通的農民合同工，他也非常希望把他的名字變成鉛字。如果企業真能開拓這么一個空間的話，我想員工都會把他們身上你想象不到的能量給釋放出來。

我們學習美國企業主要是學習創新精神。創新精神更具體地體現在分配上，以工作業績為主進行分配；也學習了他們的激勵，我們自己移植回來，就叫“1010法則”。“1010法則”就是不管在哪個層面，至少有10%的人應該成為大家學習的榜樣，還有在末尾的10%干得不好的，我們會幫助他，對他提出要求，如果還是提高不上來，就要淘汰掉，或者免職、降職，甚至解除勞動合同。

管理模式不管怎么變，它最后一定是達到讓每個人都能夠發揮自己的作用，其實就是德魯克說的，每個人都是自己的CEO。我覺得萬變不離其宗，你說我搞出什么模式，我絕對搞不出來。

今天的成功是明天的障礙

沒有成功的企業，只有時代的企業。

海爾到今天為止，算是比較成功，但是明天會怎樣？對于我們來講，總是把今天的成功看成是明天成功的一個障礙，每個人都要不斷地戰勝自己，所以不是去看過去做得怎樣，也不是更多地去看自己做得怎樣。

每個企業都面臨著這個抉擇，是自殺重生，還是被殺出局？百年老店其實就是在自殺重生和被殺出局中做一個抉擇，要么提前自殺，涅槃重生；要么自殺還不自覺，然后被淘汰出局。想要定一個百年戰略然后就這么走下去是不可能的。所謂百年老店，就是不斷涅槃的結果。

對企業而言，說，并不困難；但做，非常困難。因為無形的價值觀要找準了非常難，要從表面現象中抓到本質，這是最難的。但最難的地方還不在這兒，在于找對了價值觀且產生了很好的成果之后，就必須突破自我再找到新的價值觀，這是最難最難的。所以中國有很多家電企業有時也能做到增長得非常快發展得非常好，但過幾年就不行了，因為它停留在曾帶來成功的價值觀上，而沒有找到新的價值觀。

做企業往往會做到一定程度把這企業看成自己兒子一樣，特別容易把自己看得哪里都好。所以你要開放的系統，把自己的企業擺在開放的系統上。

人單合一，每個人都有自己的用戶

有用戶資源就是企業的核心競爭力，誰的用戶資源大，誰的核心競爭力就大。

一個企業領導人要具備危機意識其實不難，最難的是讓企業里所有人都具備危機意識。因為普通員工就是來干活，企業要求我怎么干就怎么干，干完了給我收入，至于企業怎么樣不關我的事，這種觀念最可怕。所以重要的是：第一，怎么建立一個機制，讓每個人都有危機意識。然后，在這個前提下，怎么讓員工協同起來去戰勝危機，這是我們長期思考的問題。今天海爾找到的答案就是人單合一，每個人都有自己的用戶。

企業無邊界，海爾一定要變成以自主經營體為基本細胞的一個并聯生態圈，擁有按單聚散的平臺型公司。管理無領導，海爾在探索自治的小微公司，每一個員工都可能成為小微公司，而用戶才是真正的領導。供應鏈無尺度，這一個由關鍵性節點組成的復雜網絡，每一個節點都具有自主性和活力，可以為小眾和大眾同時提供服務。

企業內部的上下級關系不存在了，就是市場關系，這個上級不是來制約和控制下級的，是給下級來提供資源，叫他來更好地做好市場服務。你的下級可以向上級索賠，你給我提供的資源不好。所以不是簡單地來控制，這樣可能就會減掉很多管理的層次。

人單合一其實就是想解決這個問題，我們等于一開始把整個組織結構的“正三角”變成了“倒三角”，“倒三角”現在往前推的時候又遇到了問題了，原來那些管理層很不適應。他們覺得原來下達一個指令就行了，現在下達給誰呢？反而是要給一線提供資源，一線的團隊沒完成他要負責任。現在想把它推進成什么呢？從“正三角”到“倒三角”，再從“倒三角”把它變成一張網。真正變成一個個的節點，你這個節點和別人之間必須提供資源。“節點”在我們內部就叫作連線，你必須連上。

這張網不是目的，我們需要的是能夠和用戶個性化需求的網結合在一起。假設這上面有一個節點，正好對著北京某一個社區，這個節點就是創造這個社區的需求。這張網應該是動態的。

團隊精神的缺陷

日本文化是一個雙刃劍，它是唯尊是從，上級做得對的時候大家全力以赴沒有問題，但是上級不可能永遠是對的，應該是唯用戶是從。日本企業根本不知道市場是什么，所以我給它的結論就是錯誤問題的正確答案，每天做錯誤問題的正確答案，員工非常辛苦，做到凌晨2點，答案做出來是正確的，但是問題是錯的。

日本企業能夠取勝依靠的是團隊精神和年功序列。團隊精神產生了個體沒有辦法產生的效率。為什么戴明的全面質量管理產生于美國，卻沒有在美國興起呢？因為全面質量管理很重要的一點就是全員精神，美國企業沒有這種文化。

年功序列使得員工以企業為家，對企業穩定性來說很好。當企業規模到達一定程度的時候，長官下達的指令如果不是市場要的，員工再怎么努力，也會是錯誤的。