巨人的游戲規則

十

年前的一個冬日，聯想宣布正式收購IBM全球個人電腦和筆記本電腦業務。新聯想由此成為全球個人電腦行業的第三大供應商，僅次于戴爾和惠普。

對這個故事，各大報刊、網站頭條不約而同采用了“蛇吞象”的醒目標題。十年后，2014年1月29日，聯想與谷歌達成協議，聯想將以29億美元從谷歌手中收購摩托羅拉智能手機業務。

十年，可以讓一家公司獲得新生，也可以讓一家公司走向衰敗。這個十年前的商業草根，如今已是一家營業額達340億美元的個人科技產品公司，并已經以《財富》世界500強的身份，跨入了世界商業的“巨人國”。

這一“巨人國”里，匯聚了全球最頂尖和最知名的企業，“巨人們”為全球消費者提供著標準化的產品和服務。全球性的生產者、全球性的消費者、全球性的標準、全球性的金融環境，都是“巨人們”要面對的壓力，而他們的業績和國際化的程度，直接決定著公司資產利潤率和銷售利潤率能否不斷提升。為了保住“巨人國”的“國籍”，每隔一段時間，“巨人們”都要重新審視國際市場大環境，不斷調整公司戰略，以求保持公司核心業務的全球競爭力。

聯想并購MOTO，只是遵循了“巨人”的游戲規則。事實上，繼十年前的“蛇吞象”之后，聯想已經在PC、移動業務、信息服務等領域進行了多筆大小不一的全球性并購、整合。其中包括與日本NEC成立合資公司、收購德國Medion和巴西的CCE、與美國EMC建立策略性合作關系并成立合資公司、收購美國Stoneware以及與中國仁寶成立合資公司。最近的兩筆是23億美元收購IBM部分服務器業務，29億美元收購摩托羅拉移動智能手機業務。

這些被聯想熟練玩轉的并購游戲背后，隱藏著這位“中國巨人”未來的戰略布局和規劃。

制定一家企業的戰略規劃，有多種不同的思想學派和方法論。波士頓顧問小組的“產品生命周期”概念指出，每種產品或業務線都要經過四個階段：發展期、成長期、成熟期和衰退期。前兩個階段，銷售增長迅速，新來者可以很容易進入市場。經過一切美好的成熟期之后，產品會進入衰退期，銷量和價格開始下降，市場上出現新的強勁競爭者，在經驗曲線中無法獲得有利地位的企業開始變得無利可圖，此時該企業要么進行兼并要么退出該行業。

聯想四條線的戰略布局，也主要源于其業務利潤率的變化。近年，移動互聯業務（智能手機、平板電腦及智能電視業務）在聯想集團整體業務中的比例迅速擴大，在總營收中的占比已達到22%。而傳統的PC業務，趨于穩定的同時，利潤率卻在逐年下降。

2014年2月13日，聯想公布的本財年最新季度業績顯示，聯想智能手機和平板電腦的綜合銷量達1730萬部，已連續三個季度超越其個人電腦的銷量。憑借聯想智能手機及其良好市場表現，已經繼續成為全球第四大智能手機供應商，全球市場份額達4.8%，銷量比2013年上升47%。

在中國市場中，市場研究公司IDC公布最新報告稱，2013年第四季度中，三星在中國智能手機銷售市場上擊敗蘋果和聯想，占據了19%的市場份額。聯想在這一季度中排名第二，所占份額為13%；酷派位居第三，為11%；華為第四，所占份額為10%；令人驚訝的是，蘋果在中國智能手機市場上所占份額僅為7%，位列第五。

為了延緩業務衰退期的來臨，聯想提前開啟了移動業務的兼并游戲。在這個游戲規則中，誰叫MOTO不重要，重要的是兼并之后，是否能夠擴大聯想移動業務在全球的市場份額。

聯想戰略一直注重長期與短期的平衡。短期的營業額、利潤要有交代，但長期的戰略資源保障和競爭力建設也同樣必須重視。這一套國際化的戰略安排，被聯想命名為“保衛+進攻”。

首先，位于中國北京的聯想總部，新一年的“誓師大會”，又會增加更多不同膚色的優秀外籍員工。其次，聯想移動業務全球化的發展，將會享受到規模經濟帶來的巨大利益。再次，移動技術上相對處于劣勢的聯想，收購了具有數以千計專利的MOTO，將大幅提高其國內外的行業競爭地位。

此外，收購MOTO的業務完成后，聯想將成為全球第三大智能手機廠商。通過節省成本和擴大規模效益、再加上全球馳名的摩托羅拉品牌，聯想在北美、歐洲以及拉丁美洲市場將會有更多的發展空間。聯想CEO楊元慶表示，聯想準備帶領摩托羅拉進入盈利性增長，并沖擊全球手機制造商前兩位。

過去十年中，很多和聯想一樣的中國公司通過海外并購獲得了成長。當一家企業選擇進行跨國兼并時，意味著他們已經得出結論：與實現跨國目標的其他方法相比，跨國兼并將會帶來更低的成本或更高的生產力。

想當初，全球著名的IBM ThinkPad小黑本被聯想接手后，世界一片唱衰聲。而如今，小黑本在消費者心中“佳人依舊”。不信每天的下午茶時分，你去北京各咖啡廳里看看，怡然自得對著電腦的，不是蘋果一族，就是小黑本一族。

（作者為大數據分析師）