善運營者為王

盡管未來持有商業是必經之路，但在當下，持有型商業物業在資產中的占比提升，將對企業回報率和市值產生重大壓力，SOHO中國轉型持有型物業的代價就是業績的連續大幅下滑。運營，是否會是這場大轉型中的不能承受之重？

租售并舉

在國內商業地產領域，萬達的租售并舉模式一度是國內商業地產企業爭先效仿的模板。在這一點上，泰禾的風格與萬達頗有相似之處。

持有出售比決定了一座商業廣場的現金流狀況。萬達廣場持有、出售比大概是五五開，而泰禾卻玩到了一個極致，其出售的比例遠遠高于萬達。

以明年即將開業的福州東二環泰禾廣場為例，由于該項目總建筑面積達到150萬平方米，無法自持太多，因此持有出售比大概是1：2，購物中心、主題樂園和酒店都是自持，寫字樓留了某幢樓的頂上十幾層給泰禾總部，其他都賣掉。

而五四北泰禾廣場持有出售比是 2：3;泉州華大泰禾廣場的持有出售比大概是1：5。對此，泰禾集團副總裁、商業地產公司總經理朱進康曾表示，“泰禾每個項目都沒有固定的比例。不過，不管比例是什么樣的，共同點只有一個，就是大部分都是要賣掉的，最多的出售85%。”

但與萬達稍有區別的是，泰禾考慮的不是整體現金流的平衡，而是追求單個項目的資金平衡，即短期內有虧欠，也不會虧欠太多，以此降低擴張的風險。

如福州東二環泰禾廣場，將近一年半的時間里其商業銷售部分已經實現了60億元的銷售額，回款則達到了40億元左右，基本上回收了土地成本和工程成本，在單個項目內實現了現金流平衡。

“至于項目的資金周轉周期，我們每個項目會有不同的要求，基本上在一年半、兩年半之間會把這個項目資金流轉一遍”，朱進康表示，雖然這個速度還無法與萬達相比，但泰禾不會跟萬達比拼速度，因為泰禾的產品模式與萬達相比有很大的區別。

微薄的租金收益

商業地產運營，顯然租金收入更能衡量品質，規模大及物業數量多，并不意味著租金總額高。內地房企中，無論是專業的商業地產商，還是涉及商業的開發商，其租金比例幾乎微乎其微。

如去年萬達商業地產公司收入1456.2億元，其中地產業務收入1262.5億元，租金收入僅85.6億元，占總收入的5.87%。而太古、新鴻基去年的租金收益，分別為96.73億港元和90.78億港元，其中太古地產租金收益占整體收入的比例高達74.8%。

萬達商業地產持有的物業量遠超香港的新鴻基和太古地產，但三家公司的租金利潤總額幾乎持平。可以看出，盡管萬達雄踞國內商業地產龍頭寶座多年，但依然是個賣房子的，并沒有成為一個牛逼的“收租公”。

龍湖的租金占比也很小。截至2013年底，龍湖已開業商場面積達100萬平米，整體出租率達97.6%，租金總額6.7億元，扣除營業稅后的租金收入6.3億元。這對于其2013年481億元的銷售額，也不過略多于百分之一。

為此，志在轉型的各大房企，都開始把重心轉向如何做好運營商。朱進康說，從銷售型到收入型的過渡，在項目運營上最重要的是平衡爆發力和可持續性經營兩者之間的關系。

泰禾充分學習了萬達“招商在前，建設在后”的運營模式，通過與零售商簽訂聯合發展協議，形成戰略合作聯盟，爭取每一個項目開工前，大部分商業面積都已確定租戶，購物中心一開業即能收到租金，實現快速拓展，有效降低經營風險。

據福州一位泰禾人士介紹，為了實現商業后期的穩定運營，泰禾商業地產公司自持沿街商鋪的主力鋪位，專門成立了“金管家”平臺，為SOHO辦公樓和主力商鋪提供招租服務。

“我們現在MALL租金還是非常可觀的。三年以后，兩三年十幾個億的租金應該沒有問題。”朱進康說。

尋求合伙人

靠銷售滾動資金進行商業地產開發，也很難輕松。泰禾在閩商系里玩金融也算是玩得極致，但公告顯示，持有泰禾集團79.57%股權的大股東泰禾投資已經累計質押了78.77%的股權。

和住宅領域的共同拿地開發一樣，不少房企開始傾向于和基金合作。龍湖集團商業地產部總經理魏健表示，龍湖的商業地產也將嘗試輕資產模式，除集團每年投入銷售回款的10%的資金外，還不排除與基金合作。

“目的是為了讓商業地產發展速度更快——盤活資金，分出去一部分項目股份，把這部分錢投到別處，再加上集團銷售回款10%的支持，形成快速發展的良性循環。這是輕資產的好處。”魏健表示。

為此，龍湖成立了金融資產中心，專做基金合作的探索。魏健坦言，如果運作得好，上海、北京商業地產項目可能會先行展開基金合作。“我們首先還是想拿好一點的項目去合作，這樣基金方也能獲得好收益。你必須幫你的投資人謀利，這不是一錘子買賣。”

另據北京萬科公司副總經理肖勁透露，萬科商業地產未來將有兩個方向，一個是凱德模式，即大型綜合體，通過資本運作來實現合理、有效的退出;下一個就是目前比較少有的香港領匯模式，即整體持有再打造的模式。

在運營模式上，系出于凱德的毛大慶，更傾向于學習新加坡凱德商用的“輕資產”模式。將房地產金融和商業地產發展緊密結合，并借助REITs、私募基金等金融平臺來完成租售并舉，“養肥”之后賣掉，從而實現資產的滾動。

精耕細作有待提高

不過，從運營上來看，內地房企與香港相比差距甚大，商業中心的精耕細作程度也有待提高。

包括萬達等多數商業地產商，往往先散售步行街與住宅街鋪回流資金，再將購物中心開業，以此不斷滾動進行高周轉。華潤在深圳萬象城的做法頗為不同，先開商業，整體持有，后續散售的僅是城市高端住宅，賺取的溢價極高。

事實證明，房企在運營戰略上更加清晰，運營細節也更加完善。如龍湖就在天街購物中心實施了“神秘顧客”制度，由獨立第三方機構每月邀請消費者進行現場調研，收集商家營業員、客服人員的待客與投訴數據資料，以此作為運營整改的基礎。

“目前各大房企旗下的商業品牌運營都參差不齊，比如深圳萬象城做得很好，但華潤在沈陽和杭州就一般。西單大悅城很成功，但沈陽等地就沒能做起。萬達廣場在各大城市的水平也不一致。”中國商業地產聯盟秘書長王永平告訴記者，整體來看，目前內地商業地產還處在粗放經營階段，與新鴻基等相比差距還很大。

對于萬科來說，寫字樓市場競爭激烈，也并非那么“好啃”。北京睿信致成管理咨詢董事總經理郝炬則認為，“萬科要做寫字樓，不能只是表面上的產品線細化，而必須是從拿地標準、資金融取、團隊培育上都有根本的轉變，”

讓郝炬擔憂的是，目前萬科在北京用于開發寫字樓的地塊多為綜合性地塊，且多位于非核心商圈，位置較為分散，這將為未來運營帶來難度。

“現在整體的商業，也沒有大家想的那么的不好。”魏健說，將來肯定也會有一些購物中心項目要進行整合、出售、調整。不管競爭如何激烈，最后還是那些懂規則、愿意去做商業且有實力的開發企業能夠勝出。