后“千億”時代

無論是恒大進入一二線城市，還是繼續馳騁在三四線，恒大有自己的絕招，中央集權管理和標準化運營模式。

在這一模式運行下，從2006年銷售不到20億，到2012年接近千億，飛躍50倍，恒大只用了7年，許家印曾說：“2005年到2012年恒大的發展速度，全世界都找不到第二個”。

然而，在后千億時代，面對不同的戰場，恒大的產品復制能力和開發模式也將重新受到挑戰。

集權化管理

以許家印的性格，若要進入一線城市，必然會要求迅速打開局面，做幾個有影響力的樓盤，樹立恒大在一線城市的江湖地位。而中央集權管理使得恒大如一個高效的螞蟻軍團，指哪打哪，這將在進軍一二線城市的路上，繼續發揮優勢。

易居（中國）控股有限公司執行總裁丁祖昱認為，這一集中力量的優勢，使得恒大果斷干脆，從去年底到今年初恒大在土地市場的斬獲來看就是如此。

許家印曾將恒大的高速發展歸功于“中央集權的管理”：緊密型、集團化管理模式和標準化運營。恒大集團總部上千人不做具體業務，就是對各分公司進行垂直化管理。這套模式既保證了總部權威，在大肆擴張時代，增強了抗風險能力和“復制”效率。確保每一個尚未成熟的地區不走彎路、降低風險，確保降低成本，確保精品戰略能夠在每一個地區、每一個項目上堅定不移地實施。

業內廣為流傳的是，如果恒大突然決定在一個新城市上馬一個全新項目，許家印保證可以在短短兩小時內組建一支工種齊全的隊伍立即操作，而不會出現大的失誤和漏洞；更有甚者，許家印一聲令下，半個小時之內就能傳到南在海口，北在長春的最基層。

這源于許家印的自身風格。許家印追求威權，擅長管理，其為下屬稱道的是獎罰分明，重獎重罰，強調對成本、流程控制，在具體項目運作上追求高效率。

坊間傳言，早在國有鋼鐵企業當車間主任的時代，他在一個300多人的大車間里是絕對權威，人贈外號“小皇帝”。曾與許打過交道的河南省鄭州市一位退休官員說，許家印“在給別人打工時，他的風頭、威信甚至超過老板”。

某種程度上，許家印的作風就是恒大的作風。“恒大周期操作能力極強，在一線城市拿地做項目，肯定也善于抓住窗口期進行操作。”廣州一名熟悉恒大的業內人士說，在2008到2013年的5年中，市場經歷了兩次大波動，由于沒踩好節奏，被套牢的開發商比比皆是，但恒大卻將節奏掌握得非常好。

正如有業內人士調侃的：“恒大像是穿越回來的老千一樣，逢低拿地，逢高入市，踩點兒準地令人發指”。

標準化運營

恒大一直聲稱是“中國最薄利多銷房企”，定位于“民生地產”。“1997年恒大開發的第一個項目是金碧花園，因為低價入市，一開盤就是幾千人，當天銷售過億元。”上述廣州業內人士對此印象深刻，恒大“開盤必特價，特價必升值”的做法在贏來銷售額的同時，也讓廣州業內一度對恒大的心情頗為復雜。

恒大后來歸納這一開山之作為“八個當年”：“當年征地、當年報建、當年動工、當年竣工、當年售罄、當年轟動、當年入住、當年受益”。從以往數據來看，恒大從拿地到預售僅需6至8個月，快于同業水平，存貨周轉率和總資產周轉率均位居行業前列。

這一快速舉動和低成本控制，來自恒大標準化運營。許家印打造出房地產開發建設從上到下各個環節一整套標準化運營模式，包括高達6000多條的規章制度和產業流程。小到員工的伙食、接送、住宿等，恒大都會建立一個個硬性標準去衡量。

恒大早已形成了標準化運營模式，包括管理模式、項目選擇、規劃設計、材料使用、招標、工程管理以及營銷7重標準化模式。

“簡單舉例說，恒大通過采購招標等標準化流程，極大壓縮成本，同樣單價七八千元的精裝修產品，恒大項目品質優于周邊項目，還能賺到錢，對其他房企來說不可想象。”上述廣州業內人士說。

“恒大是業內標準化做得最好的公司，沒有之一。”？蘭德咨詢總裁宋延慶認為，這一模式不但在恒大的大爆發中顯示出巨大威力，還成功解決了全國擴張中的風險控制和質量問題。

“對比下數據，就可以看出恒大的管理半徑有多長。”宋延慶說，目前恒大地產進入147個城市，項目數達到291個，平均一個城市兩個項目。融創進入不到10個城市，龍湖不過進入21個城市，萬科目前大約進入60城市，近400個項目，保利則進入49城市，共228個項目，“恒大全國一盤棋靠的就是這個”。

在北京，自住型商品房價格比同區域售價低30%，對于普通房企來說利潤極薄，然而恒大卻敢在這樣薄利的項目中，花大價錢拼搶，其對于自身強大標準化運作能力下的成本控制優勢，堪稱自信。

恒大集團董事局副主席、總裁兼執行董事夏海鈞在2013年業績發布會上稱，恒大在北京拿地價格是合理的，預計利率30%，凈利率在10%-15%左右，“恒大在總的成本控制上有優勢，能夠做到比其他房企便宜10%-20%。”

蘭德咨詢總裁宋延慶認為，每個房企的思路不同，如融創和方興等是向溢價要利潤，恒大是向規模要利潤，和保利及萬科在一線追求高溢價高利潤不同，恒大在一二線不追求高溢價，快進快出，只跑現金流，其周轉率在32%左右，快跑也沒有問題。

“雖然晚了點，但恒大還是可能創造奇跡的。”丁祖昱說，恒大一直是個奇跡，一搞足球就變成亞洲第一，一賣礦泉水短短幾個月冰泉就達到幾十個億，在一二線的應變能力不能小覷。

產品適銷之困

近幾年來，恒大已建立起了綠洲、華府、金碧天下等幾條產品線，并在二三線城市復制著它們。分析人士稱，這種復制開發模式正是支撐恒大業績快速增長的根本。

但恒大也存在產品同質化情況，此前長春、沈陽、石家莊等城市的恒大·綠洲，不管會所、售樓處，還是戶型、外立面，基本使用同一套標準圖。

幾乎復制式的居住產品，很難滿足購房者對于空間個性化需求。

“產品能否適銷對路是恒大最大的挑戰，其他都沒有問題。我們給出的建議是，恒大在加大進入一二線城市時，應對標準化體系進行升級。”宋延慶說，恒大仍在運用幾年前就形成的產品標準化體系。

“比如戶型可能還是幾年前的，但同樣是90平米戶型，在一二線城市情況就完全不同。”宋延慶建議說，應該加速升級換代，過去戶型兩年一個優化，現在一年就應該做一次優化。

土豪打法的隱憂

過去恒大集中在二線城市遠郊或三四線城市拿地，由于周期操作能力強，地價和其它成本都控制得非常低，然后依靠超有吸引力的“高業態+低售價”，配合大規模的營銷，實現快速的現金流周轉。

所謂“高業態+低售價”的手法，上述熟悉恒大的人士解釋說，比如同一個區域，本來高層賣1萬，洋房賣1.5萬，別墅賣2萬。恒大來了，別墅賣1.5萬，洋房賣1萬，高層賣7000，“什么產品規劃、生活配套、物業服務、建筑品質，在價格下，對很多客戶就變得不重要了。”

但作為企業快速擴張期的特殊打法，恒大之前這種模式注定難以持續。在土地成本昂貴和市場規范的一線城市，將對恒大資金周轉和開發模式等系統性轉變提出苛刻要求。

在丁祖昱看來，一二線城市拿地消耗資金多，這對恒大是新的挑戰。正如恒大在夏家胡同地塊爭奪戰中落敗一樣，今后要在一線城市做有影響力的項目，就不可避免地會遇到高價地競拍，此時無論是輿論壓力還是資金承受能力，都需要恒大重新調試。

素以大社區、大配套“造城”模式著稱的恒大，不得不面對一線城市地塊整體相對較小的現實，要求恒大提高高端產品的營造能力和品牌認知度，提高中小項目和多點布局的操盤能力。

恒大的爆炸式營銷模式在一二線城市未必行得通。所謂“恒大模式”，有人形容就是底氣十足的砸錢模式。從亞冠奪冠到占據中國全部媒體的版面，再到恒大冰泉的問世、連續在電視臺的“狂轟濫炸”，恒大的品牌營銷能力，揮金如土的做事風格，當之無愧于“土豪”的稱號。

恒大在花錢上一向高舉高打。上述熟悉恒大的廣州業內人士坦言，恒大的廣告非常有特色，一直是整版整版地做，給人的感覺是敢花錢。

“但這在北京就不行了，在北京沒哪個開發商敢過分造勢的，都要低調。而且實際上，北京等一二線城市的客戶也十分挑剔，可選擇空間大，不那么容易被唬住。”北京一名業內人士和記者私下聊天時說。

復制的帝國？

說起恒大，人們會用狼性或者大手筆來形容，其對市場的周期操作能力也讓人嘆為觀止。

在宋延慶看來，恒大各方面發展完全沒有問題，地產業務的結構調整和多元化拓展，也會成為突破成長瓶頸的一大法寶。

如今，在強大的品牌效應推動下，恒大多元化的步伐不斷加快，聯合哈佛成立醫院、入股華夏銀行等，恒大逐漸成為一家涉足房地產、體育、文化、快消品、金融的綜合型房企。

但如果這一切只是量的堆積，似乎沒有太大的意義。至今提起恒大的產品，很少有人交口稱贊或說出深刻感受。

盡管2013年恒大是千億俱樂部成員之一，盡管恒大確立了恒大名都、恒大綠洲、恒大雅苑、恒大城、恒大華府、恒大金碧天下等系列產品，覆蓋中端、中高端、高端及旅游地產，但更多人認為恒大只是在復制，而產品、管理和文化卻升級緩慢。

就如許家印本人，贏和尊重，許家印似乎只贏得了前者。

從1996年，許家印在廣州注冊恒大地產，在行業低谷迎風而上之時，直到千億恒大誕生，在大本營廣州，恒大并不是龍頭，許家印也不是粵系地產領袖，與黃文仔這些大佬在輩分上還有所差距。

在更加注重產品品質的一線城市，人們津津樂道的是，星河灣掌門人黃文仔事必躬親、追求極致完美，因此星河灣一城一池；宋衛平理想主義色彩濃重，雖屢次誤判大勢，但也有了綠城品質名聞天下；龍湖吳亞軍內斂低調，才有了龍湖園林和物業的看家本領。

即使在今日，被冠以“兇猛”的兩大房企——融創和泰禾，也都追求做高端精品。

在獨立地產評論人黃太陽看來，無論是當年恒大在行業高速發展風口，還是市場波動中的周期性操作，以及如今的多元化發展，都顯示出了許家印順應時勢的能力。

在進軍一二線城市的路上，恒大或許只有掙脫這種“復制式”的桎梏，才能真正實現轉型大步向前，獲得業界的深度認可。