商業企業執行力文化建設的路徑

摘要：在現實中，每一個企業都會被種種導致執行力低下的問題所困擾。執行力弱和執行難更是中國企業的頑癥。對執行力內涵進行梳理，對中國企業“執行難”現象客觀審視，以格瑞斯特法則對企業執行力提出提升執行力的具體步驟，管理簡單化的企業文化，為格瑞斯特定理注入新鮮血液，不斷激發中國企業正能量。

關鍵詞：格瑞斯特定理 企業執行力 執行力企業文化

著名的美國企業家格瑞斯特提出：杰出的策略必須加上杰出的執行力才能奏效。沒有執行，一切都是空談。[1]這就是著名的格瑞斯特定理。企業經營要想成功，戰略與執行力缺一不可。拿破侖有一句名言，“一只獅子帶領的一百只綿羊可以打敗由一只綿羊帶領的一百只獅子。”這可以最好闡釋戰略和執行力之間的關系。諸凡成功的世界級大企業對“執行力”尤為看重，只有執行力才能使企業創造出實質的價值；失去執行力，就失去了企業長久生存的必要條件。

1 企業執行力析義

執行力概念最早由美國資深企業家保羅·托馬斯和企業管理學家大衛·伯恩提出。簡言之就是指落實。廣義執行力是從企業的角度來定義的，即企業內部的各級管理人員和員工嚴格執行企業決策、規章制度和業務流程規范的能力。狹義而言，傳統的管理理論認為企業管理的過程大致經過決策、執行、監督和反饋等幾個環節，執業執行力是一個系統的概念，它是廣義概念與狹義概念的集合，更是二者所形成的有機整體，涵蓋了企業從目標設立至落實結果的全過程。[2]企業從管人的角度可分為兩個層面，一個是領導，管的是定位、方向，但光有領導還不行，還有另一個層面即執行，是戰略目標設定后如何做好。制定全面細致的管理制度固然重要，但要有一批能長期不懈、不折不扣地執行制度的人，卻更難能可貴。可見，執行力是一種能力，是觀念、能力、作風、品行、績效、結構等素養的結合體，其本質是先進的企業文化。具體包括：

領悟能力：每做一個事情之前都必須先了解上司希望達到的目的，然后有針對性的采取行動，不能在沒有完全清楚上司的命令時就只顧埋頭苦干，沒有效率。

計劃能力：執行任何任務都要有制定計劃，把各任務按照輕重緩急列出計劃表，一一分配部屬來承擔。把眼光放在部門未來的發展上，放在不斷理清最近乃至未來的計劃。

指揮能力：指揮部署，首先要考量工作分配，要檢測部屬與工作的對應關系，也要考慮指揮的方式。好的指揮可以激發部屬的意愿，而且能夠提升其責任感與使命感。

監控能力：監控就要追蹤考核，確保目標達到、計劃落實。雖然談到控制會令人產生不舒適的感覺，然而企業的經營有其十分現實的一面，有些事情不及時加以監控，就會給企業造成直接或間接的經濟損失。

協調能力：任何工作，按照計劃下達指令、采取必要控制，工作理應順利完成，但事實上，主管的大部分時間都必須花在協調工作上，任何一方協調不好都會影響到計劃的完成。

授權能力：任何人的能力都是有限的，作為高級主管要明確自己的職責就是培養下屬共同成長，給自己機會，更要為下屬的成長創造機會。

判斷能力：判斷對于一個主管來說非常重要，只有具備這項能力，才能快速找到問題的真正癥結所在，并提出解決方案。要求洞察先機，未雨綢繆。化危機為良機。

創新能力：強烈的創新意識要求管理者需要不斷學習，要求管理者把工作過程本身當作一個系統的學習過程，創新無極限，唯有創新，才能生存。

2 企業執行力現狀及緣由探析

目前，“執行不力”是我國企業界的通病，具體表現為：管理者常懷嘩眾取寵、邀功請賞之心，喜歡恭維和吹捧；領導者高高在上，自以為是，聽不進不同意見；領導不能以身作則，言行不一；企業戰略目標、計劃等脫離實際，“假大空”抽象而不具體，缺乏操作性；企業內部各部門各行其事，缺乏溝通與協作；把決策與執行割裂開來，“頭”“手”分離；作風漂浮，華而不實。

究其表象，執行不力緣由可以概括為三個方面：一是沒有真正理解“執行力”的含義，把它當成了權威或權力，在實際的運營中，老板或老總凌駕于制度之上。二是有相關的制度為“執行”做支撐，但是流于形式，不能有效地執行解決問題的方案。三是有比較完善的管理制度并重視執行，但缺乏合理的執行系統，執行阻力很大，效率低下。可以這樣說，中國企業沒有重視企業文化建設，嚴重制約了企業執行力文化的孕育以及健康的發展。

3 企業執行力提升步驟

提升執行力的步驟具體如下：

3.1 規范戰略制定，明細業務流程，提煉核心內容

在制定戰略時應該保持嚴謹的態度，不能朝令夕改。同時明細每一個流程，用流程來推動執行者的工作。并且在每個環節中提煉出幾點核心內容，以便執行者能優先配置執行資源。

3.2 建立科學的培訓體系，提升整體的執行素質

建立科學的培訓體系，保證每一個上進的員工都有培訓的機會。同時為了提高整體的執行素質，有效避免領導執行能力倒退或嫉妒下屬的事情發生，也要讓每個主管領導參與對內培訓，并將其納入業績考核之中。

3.3 建立合理的激勵和授權機制

激勵是提高執行力最有效的方法之一，激勵的方式主要有：聽覺激勵；視覺激勵；獎勵成功也獎勵失敗；引入競爭；用愛惜的心態批評下屬，指出其錯誤并幫助他改正；合理的授權是最高的激勵方式之一，能幫助下屬自我實現。

3.4 建立完善的控制系統，引入淘汰機制

建立完善的控制系統，對關鍵的流程進行簡潔、實效、操作性強的控制，并進行不定期的考核與檢查，確保執行的穩定性，根據考核結果，引入“淘汰機制”，優勝劣汰。

4 固化企業執行力文化特質，管理簡單化，激發企業正能量

杰出的策略必須加上杰出的執行才能奏效。沒有執行，一切都是空談。格瑞斯特指出，“人員、戰略和運營流程是驅動執行的三大核心流程，人員流程是執行的主體，戰略流程決定了執行的方向，運營流程則是執行的方法；文化是執行之魂，是驅動執行的軟件系統。可見，只有貫徹到底的執行才能使企業創造出實質的價值；失去執行，就失去了企業長久的生存和成功的基石”。除了制定適宜的戰略外，企業要成長壯大，必須提升執行力。如果說執行是企業成長的關鍵要素，那么執行的關鍵是簡單化。企業必須把重復性的管理和業務工作制定出簡單、可操作的流程是有效執行的關鍵。

汪中求《細節決定成敗》中這樣寫道“中國絕不缺少雄韜偉略的戰略家，缺少的是精益求精的執行者；絕不缺少各類規章制度，缺少的是對規章條款不折不扣地執行”。可見，執行力說到底，其實質就是一種企業文化。

企業文化的力量表現在兩個方面，一是監督力，二是止滑力。在企業困難時候，有良好企業文化的員工，絕不會在企業下滑的時候說，老板，現在你有困難，我要走了。像海爾，員工理解認同了企業“真誠到永遠”的企業文化。眾所周知，企業文化建設或者說執行力建設主要有以下特征：設立目標，建立系統；領導重視，從上到下推行；發動員工，全員參與；循序漸進，穩步推進，針對目標，定期檢查。了解了執行力建設的特征，我們就可以按照這種特征開展如下工作：

第一，企業要成立以主要領導為負責人的工作小組，對企業急需解決的執行力問題進行梳理，整理出企業執行力的近期、中期、遠期目標，建立執行力規劃體系。

第二，領導要高度重視，帶頭按照企業的執行力要求去做，帶頭進行廣泛宣傳，把這些要求傳遞到中層，層層傳達，層級帶動，從上到下，層層推動。

第三，樹典型，創建“品牌團隊”。認識抓典型的重要性，深入實際發現典型，切實把反映企業精神、反映企業文化、代表企業形象的先進人物和群體樹立榜樣，發揮示范作用和帶動效應。

第四，抓培訓，建制度，重考核，有監督，確保政令暢通，切實提高執行力。在大多數情況下，公司的競爭力差別就在于企業的執行力。培訓既要立足當前，又要考慮長遠；把執行力和執行效果作為考核人的依據，確保執行無誤。

總之，把執行力看作提升企業整體競爭力和構建企業競爭優勢的一個突破口，并為之付出時間、人力、資金，執行人在每個環節要一絲不茍。重視培養下屬的執行力，不斷推進企業綜合實力，讓執行力為企業管理開道。

參考文獻：

[1]趙凡禹，趙彥鋒.管理越簡單越好[M].企業管理出版社，2010：366-367.

[2]馬鎖生.企業執行力與內控體系理論基礎與作用分析[J].商業時代，2013（12）：90-91.

[3]劉正周.管理激勵與激勵機制[J].管理世界，1996（5）.

[4]金雷，黃煜平.管理工作簡單化傾向問題探析[J].商業時代，2012（36）：75-76.

作者簡介：

李平（1973-），女，陜西長安人，碩士研究生，經濟師，研究方向：區域經濟發展。