不黏的膠水也是絕佳創(chuàng)新

正如許多成功創(chuàng)新一樣，便利貼也源自于一個(gè)錯(cuò)誤。1968年，3M化學(xué)家斯賓塞？席爾瓦一心一意想發(fā)明一種可以粘住任何東西的超強(qiáng)力粘劑，但他研制出的粘劑粘性很差，輕輕一碰就會(huì)掉下來。席爾瓦沒有把這一結(jié)果丟棄在一邊或者試圖隱瞞起來，而是分享了他的“革命性”產(chǎn)品，被放在“我們可以用它來干什么”的創(chuàng)新產(chǎn)品池中。四年后，公司的新產(chǎn)品開發(fā)者亞特？弗萊發(fā)現(xiàn)了這一創(chuàng)新的絕佳用處——作為教會(huì)贊美詩的書簽。

與席爾瓦一樣，弗萊也把這一創(chuàng)意與同事們分享了。很快3M公司的各個(gè)部門都開始使用這一有粘性的貼紙——它不再僅僅是一枚書簽，而成為了溝通信息的新方式。1977年，3M嘗試在美國的四座城市推廣這一產(chǎn)品，結(jié)果是徹頭徹尾的失敗。換做其他公司，這一產(chǎn)品很可能就被“槍斃”了。然而3M的CEO召集市場部，讓他們重新思考公司是否可以生產(chǎn)、銷售這些方便的貼紙。市場部為此組織了為期一天的大規(guī)模客戶取樣會(huì)，展示便利貼的用法。結(jié)果十分成功，90%的客戶表示原意購買。20世紀(jì)80年代，便利貼席卷美國，每年產(chǎn)生10億美元收益，成為3M最有價(jià)值的核心資產(chǎn)。

在這個(gè)故事里，席爾瓦和弗萊被贊為創(chuàng)新英雄。然而，市場部和CEO也是成功的關(guān)鍵。3M文化為科學(xué)家、發(fā)明者和市場營銷人員提供了通力合作的平臺(tái)和環(huán)境。與“勞命傷財(cái)”，員工在同一時(shí)間一起喝酒、一起打排球的谷歌不同，3M能在100多年的歷程里發(fā)明了超過600種產(chǎn)品，主要在于公司有一套深思熟慮的創(chuàng)新方法，其系統(tǒng)、架構(gòu)和人員圍繞著共同的價(jià)值觀運(yùn)作。具體而言，3M的成功源自四點(diǎn)。

首先，耗費(fèi)巨資鼓勵(lì)公司里的科學(xué)家分享創(chuàng)意和想法。3M成立了科學(xué)俱樂部，要求每一名員工花15%的時(shí)間離開既定崗位，嘗試新事物。

其次，公司尊重和獎(jiǎng)勵(lì)科學(xué)家。3M為科學(xué)家們提供晉升之路，如果他們?cè)敢猓梢砸恢鄙阶罡邔樱辉谄渌荆切┞毼煌ǔ１粨碛行姓蚪鹑诒尘暗娜苏紦?jù)著。

再次，3M為員工的創(chuàng)意和創(chuàng)新提供獎(jiǎng)勵(lì)，而不是僅僅為老產(chǎn)品銷售額提高獎(jiǎng)金額。

此外，3M從來不對(duì)創(chuàng)意說“不”。如果董事會(huì)否決一項(xiàng)提案，他們不會(huì)說“這太愚蠢了”，而會(huì)這么表達(dá)：“我們不明白這個(gè)產(chǎn)品”或者“產(chǎn)品沒有達(dá)到推向市場的要求，不過我們會(huì)給你錢，請(qǐng)繼續(xù)”。

出色的領(lǐng)導(dǎo)力也是3M成功的要訣。在便利貼案例中，CEO從預(yù)算中撥款支持創(chuàng)新。即便花費(fèi)了10年才誕生出便利貼，公司內(nèi)部對(duì)它的價(jià)值也少有爭議。這種長遠(yuǎn)目光實(shí)為可嘉。

3M與眾不同的魅力就在于此，它的每一名員工都有點(diǎn)兒像是一名企業(yè)家。