警惕CEO經驗陷阱

越來越多的公司希望雇傭有經驗的CEO，然而，新的研究發現這并非總是明智的選擇

“很多CEO看起來‘功勛赫赫’，他們在某一時點、于某家公司取得了非凡的成績。簡直就是天才。不過，這些CEO的水平到底如何？不妨把他們安置在一個完全不同的位置上，試看他們能否再次取得成功。為了在新的職位上成功，他們必須會聽、能懂，理解新職位的文化緣何不同……他們在原來的工作中積累的種種經驗將不再奏效。”阿爾奇？諾曼，英國連鎖超市阿斯達前CEO，在被問及會給其他CEO什么建議時如此回答。

并不可靠的接任者

越來越多的公司愿意雇傭有出色工作業績的CEO。一項對全球最大上市公司的CEO繼任情況的研究發現，這些企業2008年中新任命和離職的CEO有大約20%曾經在其他公司擔任過CEO；而在這項研究持續的11年里，公司啟用有工作經驗的CEO的平均占比差不多僅為10%，是2008年的二分之一。之所以越來越多的公司傾向于雇傭有職位經驗的CEO，是因為：其一，它們越來越不愿意冒險，讓一個沒有經驗的人掌舵公司；其二，它們以為CEO的職位經驗意味著可靠的工作成績以及對CEO職位的深刻理解。

但是，這種想法正確嗎？一項研究給出了否定答案。

該研究跟蹤了標準普爾500公司、2005年在任的CEO們的職業生涯，觀察他們自2005年起三年里的表現；研究的行業囊括了農業、礦業、建筑業、制造業、運輸、公用事業、金融服務業、零售批發業以及其他服務業。在上述研究涉及的501名CEO中，有19.6%之前至少有過一段CEO職業經驗。

研究結果顯示，有工作經驗的CEO反而比那些沒有經驗的表現差：有過職業經驗的CEO，三年里平均資產回報率相對更低。

為何存在CEO經驗陷阱

之所以出現上述現象，通常認為有兩種可能：

假設1：有經驗的CEO往往臨危受命，需要面對更加嚴峻的客觀形勢挑戰。譬如，他們必須帶領一家有著嚴重財務問題的企業走出困境。

然而，比對所有CEO上任前公司的財務狀況（資產回報率、銷售利潤率）以及負債-股東權益比等數據可以看到，CEO接任前公司業績本身存在差異的假設并不成立。因此，有經驗的CEO任職后表現普遍劣于沒有相關工作經驗的CEO，并非由于接手公司情況迥異導致。

假設2：有經驗的CEO之所以面臨業績問題，是因為他們對公司而言是外來者，沒有掌控公司特定的人力資本，無法很好地融入新公司的人際網絡。

事實上，研究結果指出，無論CEO在上任前是否有職業經驗。乍到新公司，誰都無法避免上述問題。單就外來者的身份本身并不能解釋有經驗CEO表現為何遜色。

那么，原因究竟何在？研究指出，較之經驗為零的同僚，有特定工作經歷的CEO們在之前的工作中積累了不少經驗；而有些知識和技能往往需要“先遺忘”，才能在新的環境中“再習得”，這些既得知識會減緩CEO在新職位上的學習速度。此外，擁有相關工作經驗的CEO會牢記過去種種教訓，更容易因循決策捷徑思維，導致面對一個全然不同的問題時，卻采用跟以前一樣的辦法。對于曾經擔任過CEO的人，原公司的規范、文化和日常慣例可能已經深深嵌入他們的骨血，一旦進入一家新公司，他會沿襲既定的假設來完成各項工作和任務，最終表現不佳。這一現象就是“CEO經驗陷阱”。

此外，還有一些細節上的前提差異會導致不同結果。

首先，如果CEO直接從一家公司的CEO職位跳槽到另一家公司擔任CEO，情況還會更糟。相反，若在兩次擔任CEO職位之間，能夠從事一階段其他方面的工作，那么其表現就如同從未有過CEO職位經驗一樣；這或許是因為在那段時間里，能夠完成“遺忘”這個動作。

其次，如果先后任職CEO的兩家公司規模差不多、抑或兩家公司屬于同行業，其表現也會比沒有經驗的同僚差勁。反之，如果在不同規模、或者不同行業的兩家公司里先后任職CEO，其表現一般與沒有經驗的同僚大抵相當。

上述結果可能令人驚訝，但事實上，這與其他很多研究者的結論不謀而合。在其他領域，類似的“經驗陷阱”也時有出現。如，在產品生命周期特定階段獲得成功的企業家，往往有著適應于該階段的絕佳技能，但是，若他們投資于產品生命周期或者產業演變的其他階段，卻經常遭遇失敗。或者，股票分析師和保險行業客服中心接線員在更換雇主后通常工作績效會下滑。

先入職董事會過渡

公司在招聘CEO時應該更加仔細地考慮，自己是否真的想要雇傭一名有經驗的CEO。若真非如此不可，不妨安排這名預備CEO暫時在公司的其他職位上過渡至少一年，然后再讓其上任。這將給予他們充分的時間融入公司，獲取公司特定的人力資本和社交資本，更重要的是，去遺忘以前的知識，拋卻針對原來CEO工作的各種既定假設。

如果提供臨時職位不可行，另一個解決途徑是讓未來CEO在上任前先參與到公司運營中。這一方式雖然無法幫助有經驗的CEO遺忘過去習得的知識和形成思維定勢的假設，但可以幫助他們實現文化適應。事實上，很多表現出色的外來CEO都曾經在上任前擔任過公司的董事會成員。

一個典型的例子就是通用汽車公司CEO艾克森（Dan Akerson）。在2010年9月成為通用汽車CEO之前，他曾在兩家電信公司——Nextel和XO通信擔任CEO。由于艾克森自2009年7月起就作為董事會成員服務于通用汽車，上任時已經非常熟悉該公司。履職CEO后4個月，新聞媒體熱情洋溢地贊美了艾克森改組公司的努力。隨后，2010年通用汽車報表顯示47億美元的凈收入；與之形成鮮明對比的是，在汽車行業繁榮的2005年，通用汽車曾公布出現凈虧損。

另一個先入職董事會而后擔任CEO的成功案例是約翰？里斯頓（John Rishton），其在2011年4月擔任英國飛機發動機制造巨頭羅爾斯？羅伊斯（Rolls-Royce Holdings plc）CEO前，曾經在荷蘭零售商皇家阿霍德集團（Royal Ahold NV）任職CEO三年。里斯頓2007年起就在羅爾斯？羅伊斯擔任非執行董事，并任審計委員會主席。在任期里，里斯頓得到了其他董事會成員的信任，最終董事會全體一致投票通過他的CEO任命。里斯頓在羅爾斯？羅伊斯的繼任過程持續了整整一年，相關工作得到了詳盡細致的安排和執行。2011年，該公司的利潤上升了超過20%。

總之，公司雇傭有經驗的CEO需要提供足夠的支持來幫助新任CEO進行職位轉換、融入新公司。譬如，如果即將離職的原CEO作為主席留下來，可以讓新任CEO與其合作。只要新任CEO更好地融入到新公司的文化氛圍，公司就不容易陷入CEO經驗陷阱。

來源于MIT Magazine