聲音

企業(yè)家論道

“接班我不是一定要傳給他（兒子王思聰）。他現(xiàn)在在做投資公司。如果他出色，當(dāng)然是最好的人選，如果不一定能擔(dān)得起來(lái)，也不一定傳給他，可以交給職業(yè)經(jīng)理人。（擔(dān)得起來(lái)的核心）要看大家擁不擁護(hù)他了。如果傳給他，這幫老臣能不能接受、擁護(hù)？或是將來(lái)他要在我的公司慢慢培養(yǎng)他自己的權(quán)威。就是你服眾就傳給你，不服眾就不傳你。”

——萬(wàn)達(dá)集團(tuán)董事長(zhǎng)王健林

“創(chuàng)新最難的是什么？是把老板個(gè)人的思想打倒。要想創(chuàng)新，就得認(rèn)為過(guò)去是錯(cuò)的，創(chuàng)新就是問(wèn)自己該不該做這個(gè)企業(yè)的老板。創(chuàng)新根本在人，如果你讓他們沒(méi)有股份、利益分配，僅僅是打工，永遠(yuǎn)沒(méi)有創(chuàng)新。我們經(jīng)常說(shuō)，你為什么不像自己家一樣把企業(yè)搞好，被罵的人說(shuō)，沒(méi)有我的份，我就只有這個(gè)工資。企業(yè)要想創(chuàng)新、發(fā)展，要把利益、權(quán)利分給他們，你自己干沒(méi)有希望。”

——科達(dá)機(jī)電總經(jīng)理邊程

“每個(gè)行業(yè)要么擁抱互聯(lián)網(wǎng)，要么被互聯(lián)網(wǎng)顛覆。互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型是什么？三個(gè)方面。一是商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的思維和技術(shù)，打造一個(gè)開(kāi)放的平臺(tái)，把原來(lái)的盈利模式改變。二是管理轉(zhuǎn)型，或多或少利用一些互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)，來(lái)改善管理，提高效率，降低成本。還有文化轉(zhuǎn)型，就是用互聯(lián)網(wǎng)的思維改變企業(yè)文化。要吃透互聯(lián)網(wǎng)精神，一定要把它溶化到企業(yè)的血液當(dāng)中。互聯(lián)網(wǎng)世界，我引用描寫(xiě)偉大領(lǐng)導(dǎo)者的三個(gè)詞來(lái)定義：愛(ài)才如命，擁抱互聯(lián)網(wǎng)，你要有特殊的人才；揮金如土，你舍不舍得投資，特別是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，你要有耐心；三是殺人如麻，你在內(nèi)部鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，騰訊內(nèi)部有這樣一種競(jìng)爭(zhēng)，寧愿死在內(nèi)部，不愿死在外部。”

——金蝶軟件董事長(zhǎng)徐少春

“我深?lèi)?ài)自己的國(guó)家和民族，力圖做一個(gè)值得人們尊重的人。如果沒(méi)有這個(gè)理想，就不會(huì)將辛苦賺的錢(qián)捐出來(lái)做公益事業(yè)。我雖然在全球不少?lài)?guó)家和地區(qū)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，但我規(guī)定基金會(huì)80%以上捐款要用于大中華地區(qū)，今年的公益捐款就有40億元。我相信，建立自我、追求無(wú)我是一種境界，因此做這些不是為了樹(shù)碑留名。我在家鄉(xiāng)捐建醫(yī)院時(shí)，當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)要我掛上先父的名字。我說(shuō)，如果父親天上有知，不掛名也知道我做了好事。”

——長(zhǎng)江實(shí)業(yè)董事長(zhǎng)李嘉誠(chéng)

“領(lǐng)袖能力是什么？不是說(shuō)你管理人，把人罵得狗血淋頭給你干活。人們心甘情愿的跟著你走，心甘情愿的為你服務(wù)，愿意為你拋頭顱撒熱血的那種感覺(jué)，就表明你身上有領(lǐng)袖能力。每個(gè)企業(yè)家都應(yīng)該有這種感覺(jué)，讓你的部下，愿意拼死拼活的跟著你一起干。”

——新東方董事長(zhǎng)俞敏洪

“58同城發(fā)放期權(quán)是比較多的。我們?cè)?008年、2009年對(duì)主要的管理層都直接發(fā)放了期權(quán)，他們每個(gè)負(fù)責(zé)人都有一個(gè)點(diǎn)以上的股份。創(chuàng)始人要舍得拿出你的期權(quán)來(lái)吸引人。”

——58同城CEO姚勁波

新希望集團(tuán)董事長(zhǎng)

劉永好談傳承

“大家都看到（我）女兒接班，背后其實(shí)是一個(gè)年輕的群體和團(tuán)隊(duì)。以前一些企業(yè)傳承，要么給子女，要么給管理團(tuán)隊(duì)，而我們是介于兩者之間。這是一個(gè)創(chuàng)新的接班模式，從效果來(lái)看覺(jué)得挺不錯(cuò)。”

“由于我不再擔(dān)任（上市公司新希望）董事長(zhǎng)，可以少開(kāi)好多會(huì)，可以多到國(guó)外走一走。通過(guò)走一走，看一看，對(duì)世界有了更多的認(rèn)識(shí)。比如我這次到英國(guó)去，是受怡和集團(tuán)老板的邀請(qǐng)去他家，跟這位七十多歲的怡和掌門(mén)人談公司的傳承和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，非常有意思，做這樣的事情也很愉快。”

治理前沿

“我們以2009年6月底止深滬兩市1593家上市公司企業(yè)家為樣本，全面統(tǒng)計(jì)了這些公司上市以來(lái)8185位歷任董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的任離職情況，對(duì)這些企業(yè)家生命過(guò)程做了全方位的分析。發(fā)現(xiàn)，我國(guó)上市公司企業(yè)家生命周期短暫這一經(jīng)驗(yàn)性判斷，通過(guò)企業(yè)家生命表的編制與分析得到了證實(shí)；我國(guó)上市公司企業(yè)家生命周期短暫的關(guān)鍵影響因素，是公司治理結(jié)構(gòu)不合理、企業(yè)家腐敗和企業(yè)家能力偏低等問(wèn)題。因此，努力改善這些關(guān)鍵影響因素，完善公司治理機(jī)制的法治化建設(shè)，推進(jìn)企業(yè)家社會(huì)生態(tài)位建設(shè)與企業(yè)家團(tuán)隊(duì)機(jī)制建設(shè)，將是促進(jìn)我國(guó)企業(yè)家健康成長(zhǎng)的主要途徑。”

——南京審計(jì)學(xué)院教授謝茂拾

“忠誠(chéng)流和信任流是企業(yè)治理的兩種倫理路徑依賴(lài)。美國(guó)和日本的主導(dǎo)性企業(yè)治理模式，代表了這兩種不同的路徑。美國(guó)普遍主義和程序優(yōu)先的管理原則，使得像福特這樣的企業(yè)善于創(chuàng)造并融合信任流，為企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)機(jī)遇。日本特殊主義和協(xié)調(diào)優(yōu)先的管理原則，則使像豐田這樣的企業(yè)能夠創(chuàng)造出依賴(lài)企業(yè)內(nèi)外部忠誠(chéng)流來(lái)運(yùn)行的精簡(jiǎn)化生產(chǎn)。”

——東南大學(xué)哲學(xué)與科學(xué)系主任田海平

“以2002-2008年A股上市公司為樣本，我們發(fā)現(xiàn)，由于家族所有權(quán)與管理層的分離以及家族控制對(duì)管理層的有效監(jiān)督，相對(duì)于非家族企業(yè)和家族CEO企業(yè)，在職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任CEO的家族企業(yè)中，代理問(wèn)題較低，CEO變更與公司業(yè)績(jī)之間具有較強(qiáng)的敏感性，公司治理效率較高。家族職業(yè)化治理效率的實(shí)現(xiàn)機(jī)制主要是所有權(quán)監(jiān)督和董事席位控制。”

——對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)研究員陳德球

“以2006～2011公司年報(bào)中公布實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的A股上市公司為樣本，發(fā)現(xiàn)：實(shí)施股權(quán)激勵(lì)對(duì)上市公司的業(yè)績(jī)提升具有一定效果，但影響不顯著；股票期權(quán)的激勵(lì)效果略好于限制性股票。”

——北京交通大學(xué)教授劉廣生

關(guān)于高管晉升

“使用2008～2011年189位央企領(lǐng)導(dǎo)的職位變動(dòng)數(shù)據(jù)，我們研究了作為‘準(zhǔn)官員’的央企領(lǐng)導(dǎo)的政治晉升機(jī)制，發(fā)現(xiàn)：央企營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率的增加會(huì)提高央企領(lǐng)導(dǎo)升遷的概率，并降低央企領(lǐng)導(dǎo)離職的概率；擁有中央委員及候補(bǔ)委員或中紀(jì)委委員身份的央企領(lǐng)導(dǎo)，有更高的升遷概率和更低的離職概率；擁有博士學(xué)位的央企領(lǐng)導(dǎo)有更高的升遷概率；相對(duì)于營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率，央企的國(guó)有資本保值增值率沒(méi)有對(duì)央企領(lǐng)導(dǎo)的升遷產(chǎn)生顯著正的影響，這表明目前央企的發(fā)展方式仍然是規(guī)模導(dǎo)向型；央企職位的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬沒(méi)有對(duì)央企領(lǐng)導(dǎo)的升遷產(chǎn)生顯著的影響，這表明央企領(lǐng)導(dǎo)更像是政府官員而非職業(yè)經(jīng)理人。經(jīng)濟(jì)績(jī)效和政治關(guān)系對(duì)國(guó)企官員的晉升發(fā)揮了互補(bǔ)的作用。”

——中國(guó)人民大學(xué)教授楊瑞龍

“以我國(guó)2007-2011年上市公司為樣本，從管理者背景特征的角度，對(duì)晉升如何影響過(guò)度投資進(jìn)行了理論分析和實(shí)證檢驗(yàn)。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，晉升對(duì)過(guò)度投資有一定抑制作用；隨著年齡的增長(zhǎng)，管理者對(duì)晉升的敏感性以及晉升對(duì)過(guò)度投資的作用均呈倒U型關(guān)系；學(xué)歷越高、任期越長(zhǎng)的管理者對(duì)晉升的敏感性越大，從而使晉升對(duì)過(guò)度投資的作用也越大。在國(guó)有和非國(guó)有公司中，不同背景特征的管理者對(duì)晉升的敏感性以及晉升對(duì)過(guò)度投資的作用受管理者背景特征的影響均有差異。”

——華中科技大學(xué)教授張兆國(guó)