松下式變革

2014年7月的最后一天，松下發布了2014年第一季度（4—6月）決算報告。公司銷售額實現同比增長2%，為1.85萬億日元；營業利潤同比大增28%，達823億日元。繼2013年度實現扭虧為盈之后，松下繼續保持著恢復勢頭，似乎已步入增長軌道。

繼本世紀初以轉變經營模式為目標的中村改革之后，當前的津賀改革將調整重點轉移到業務結構領域，雖然這一行動初見成效，但松下公司的戰略轉型遠未結束。

家電業集體潰敗

20世紀90年代泡沫經濟崩潰之前，與汽車產業并駕齊驅、支撐日本經濟發展的電機產業發展迅猛，其經營領域不斷細化，形成超大型混合體模式（conglomerate）的10大企業群——日立制作所、松下電器產業、索尼、東芝、NEC、富士通、三菱電機、三洋電機、夏普、先鋒等。然而，單純強調銷售額和經常利潤，把經營觸角幾乎覆蓋到企業所能涉足的所有領域，這種“規模經營”導致日本企業紛紛喪失了各自的核心競爭力。

當時，日本家電巨頭普遍采取事業部為單元的投資管理模式，形成了事業部“各自為戰”的特點。各事業部為擴大收益而不斷擴大投資，導致生產能力普遍過剩。相反，立足整個企業集團高度的戰略投資卻嚴重缺位。加之，泡沫經濟崩潰后日本資本市場越加重視ROE（凈資產收益率），這種重視經營資源效率傾向更加大了戰略投資的難度。這也是日本DRAM領域在90年代初期被韓國反超的重要原因。

整個90年代，盡管日本家電產業銷售額仍不斷增長，上述10大巨頭銷售總額從1990年36萬億日元增至2000年近50萬億日元，增幅40%，但其營業利潤率卻從1990年平均7%一路下滑，1998年甚至跌破了2%。進入21世紀之后，日本家電產業頹勢未能止步，2001年10大巨頭中，日立、松下等6家企業均出現大幅赤字，總額高達1.9萬億日元。

日本家電產業整體衰退的原因主要有四點。首先，產品價格迅速下降嚴重擠壓利潤空間。伴隨電機產品的數碼化，半導體領域的摩爾定律迅速波及該產業，加之全球化生產以及網絡銷售迅速普及的影響，電機產品價格出現迅速下降趨勢。如數碼相機上市1年后的價格往往降至一半。其次，企業營銷能力下降。伴隨量販式銷售商以及電商的逐步普及，制造企業的定價權受到大幅削弱，加之銷售商推出以OEM（委托生產）方式生產自己的品牌，且韓國、中國臺灣等家電企業掀起的咄咄逼人之勢，導致日本綜合家電企業競爭力下降。再者，產業水平分工趨勢帶來巨大壓力。由于模塊化革命的迅速普及，以美國蘋果公司為代表的新企業普遍采取去工廠化措施，通過委托臺灣公司生產的OEM方式建立起強大的競爭力。反觀日本企業，卻普遍采取從設計到生產制造和銷售的傳統IDM（Integrated Device Manufacturer）模式。第四，核心競爭力喪失。90年代后期，獲得現金流成為日本企業經營改革主流趨勢，家電企業紛紛導入分公司組織體制，結果在經營業務“選擇與集中”過程中，過分強調現金流而忽視了維護企業核心競爭力。如AV領域（音響視聽）領先的索尼公司，由于過于關注動漫開發及金融服務等，在電視機以及音樂等硬件領域的競爭力逐步喪失。

“大企業病”桎梏

1918年“松下電氣器具制作所”在大阪創立，它以所謂“水道哲學”為經營理念，向社會提供大量廉價電器商品。二戰之后，其通過與荷蘭飛利浦公司技術合作，開始積極拓展海外市場。1977年松下開始銷售VHS格式家用錄像機，1983年開始實施“アクション61”改革，建立了電視機、錄像機、音響和電化等四大事業本部體制。至此，松下公司不僅創建起龐大的家電帝國，其利潤率更是驕人，1984年度的ROA（總資產利潤率）高達19.4%。

然而，正是從80年代中期開始，松下卻盛極而衰，開始走上衰退之路。1986年公司ROA驟然跌破10%，到1999年度已經降至3.3%的低位。

松下為何快速衰落？

首先是經營模式的嚴重滯后。雖然松下幸之助1989年去世，但其一手締造的事業部制、組織化的家電流通體系以及其“就業第一”等經營理念卻在公司內一直被奉為圭臬，成為改革的禁區，而90年代恰恰正是經濟全球化和IT革命迅速席卷世界之際。其次是投資戰略的迷失，1986年任社長的谷井昭雄曾提出要以7800億日元巨資收購美國MCA，大相迥異的企業文化導致此次收購于1995年以失敗而告終，松下不僅因此而損失了1600億日元，更失去了戰略轉型的寶貴時間。再次是大企業病導致經營效率下降，90年代初期松下的組織已經極度膨脹，在原有事業部之上，松下公司又架屋疊床地設立家電和信息通信等兩大部門，推升了公司內繁文縟節的文件主義、各自為政的部門主義等，導致顧客至上理念受損、創新精神喪失。

不破不立的中村改革

2000年就任社長的中村邦夫上任伊始便提出實施“21世紀超級制造業的企業創新”，不久又提出2001年度開始的三年期的中期經營計劃——《創生21計劃》，松下迎來了經營戰略的重要轉折期，放棄傳統的“大量生產、大量銷售”模式，轉向打造適應21世紀的新型制造企業模式。

2004年中村又提出新中期經營計劃——《躍進21計劃》，中村改革步入到第二階段。中村改革獲得了巨大成功，在2001年度出現4310億日元赤字之后，松下很快就步入了V字型復興，2002年度實現營業利潤1266億日元之后穩步上升，到2007年度的營業利潤已經高達5194.8億日元。

中村改革兩大關鍵詞是破壞和創造，即破壞舊的經營體制：解體事業部制、創建家電物流、集團內企業的完全子公司化，為此重新確立核心事業、實施員工提前退職制度等；創建新的經營體制，構建扁平化組織、導入單元化生產方式。

此次改革涉及企業經營的人、財、物和組織等各個領域，是松下幸之助去世后，松下公司的最徹底戰略轉型。首先，在人事上不再固守“維護員工就業”的傳統理念，面對國內8萬名員工實施了1.3萬人的大裁員，由此降低人工成本1600億日元。其次，導入單元生產方式以替代傳統的生產流水線，這種多能工為特征的生產方式可以更好應對多品種小批量的生產需求。三是實施管理會計以及資產負債表改革，改變過去由各事業部主導（各事業部投資占比60%、總部占比40%）投資海外的傳統，采取預托投資制度，強化了總部對海外企業的控制。四是在組織體制上廢除事業部制、改革董事會，創建扁平化公司治理模式，以松下電工等企業的子公司化為特征，松下實施了大規模集團組織調整，將原有100多個事業部整合為14個領域的子公司；董事會成員也壓縮一半，任期由兩年縮短至一年。

經過中村改革，原本是“沉重、遲緩、固執”的松下公司，已經變得“輕捷、迅速”。

津賀改革的加減法

中村改革之后，松下實現了長達7年的持續增長，2007年其銷售額突破9萬億日元。但2008年爆發的美國金融危機卻阻斷了松下增長之路，其銷售額很快掉頭向下，2012年甚至跌破了8萬億日元。企業盈利能力也隨之下滑，除2010年度外均出現大幅赤字，2011年度甚至曝出高達7671億日元的赤字。

然而，在2012年度繼續大幅赤字（7543億日元）之后，2013年度松下卻終于迎來了轉機：集團銷售額同比增長6%，達7.7萬億日元；營業利潤同比驟增90%，實現3051億日元；純利潤由7543億日元赤字扭轉為盈利1204億日元。很顯然，這是津賀一宏社長的結構改革開始發揮作用了。

在津賀之前，松下還經歷了大坪文雄的全球化改革，其重要成果就是統一了集團品牌、收購三洋電機并完成了松下電工的子公司化。然而，受金融危機影響、加之企業購并所帶來的沉重財務負擔，2012年6月上任的津賀社長面對著松下史上最高的經營赤字。面對嚴重的財務困境，津賀社長毅然決然打出了“結構改革”大旗——去電視化、放棄等離子技術、從B2C轉向B2B。津賀改革掀起了松下集團一場史無前例的業務重組。

大規模裁員成為津賀改革的重要特征。改革從公司總部開始，由于要剝離總部對事業部門支持功能，這導致多達7000人的總部編制減半。由于實施全球化布局，電池事業也將大規模削減現有的9000人國內規模；手機生產業務轉移馬來西亞，國內工廠也將面臨關閉。此外，半導體及電子零部件業務也將面臨著與瑞薩電子、富士通等公司進行整合。

“去電視化”成為津賀改革的重要構成。電視機業務一直是松下的支柱，特別是等離子技術曾占據壟斷優勢，甚至曾被稱為“等離子之父”。然而，面對液晶面板沖擊，等離子卻面臨淘汰，這種戰略失誤是導致松下巨額虧損的主因之一。“去電視”不是取消該業務，而是削減成本，將企業資源更集中到高附加值產品上，從而實現扭虧為盈。

轉向進攻型經營模式是津賀改革的重要目標。在實施“去電視化”、手機轉移海外、半導體及電子零部件外部合作等“做減法”戰略的同時，津賀改革更強調集中更多資源來“做加法”，即擴大住宅相關以及汽車領域業務，這種增長型的高附加值領域成為松下今后的核心業務。以汽車電池為例，松下不僅成為日本豐田公司的最大合作伙伴，也成功攜手了美國新興電動汽車企業特斯拉。

松下的“結構改革”仍未結束，該公司2014年仍投入900億日元作為改革預算支出，用于徹底解決液晶面板等相關遺留問題，從而完成此次結構改革。

值得一提的是，技術優勢將成為助推松下重新崛起的重要因素，世界知識產權組織（WIPO）公布2013年度國際專利申請件數顯示，松下以2881件而位居世界首位。松下已宣布2014年將投入2550億日元進行設備投資，其中為特斯拉提供鋰電池的投資就達120億日元。

作者系南開大學日本研究中心副主任