“趕路的將軍不追野兔”

選準一個行業一個領域，就要堅持走下去。即使當前吃點虧也不要緊，不能說哪里掙錢就趕緊撲過去，因為一只兔子分神，分散自己的精力。我們已經在做很大的事了，小兔子對我來說不算什么

1993年，29歲的袁明離開老家江西，到深圳這片他心中的熱土創業。當時，內地還沒有人才市場，而深圳已經為有夢想的年輕人打開了一扇又一扇的窗。不需要出示戶口證明，也不需要工作關系證明就可以應聘各種工作，袁明對此躍躍欲試，因為他看到了太多的人白手起家。“深圳為當時的人才釋放提供了一個非常好的機會。”袁明說。

一晃20年過去了，從1994年創業，到2014年正在進行中的轉型期，袁明創辦的同洲電子也從開始的硬件制造商，逐漸向互聯網企業轉型。作為同洲電子股份有限公司董事長的他告訴《董事會》記者。

一個只是提供技術方案服務的供應商，永遠成不了偉大的互聯網公司。“現在，我們面臨著第二次重生的機會。要想成為真正的互聯網企業就要自己參與主要的業務運營和建設。現在平臺基本上搭建完了，主要就是改造基因。我們的方向是用戶線上線下的結合。轉型的重點就是要解決怎樣才能把8億人服務好。”

《董事會》：你的事業好像和屏幕有著不解之緣，并根植于同洲電子20年發展歷程中，為什么會這樣？

袁明：創業初期，我看到很多股民在買股票，當然也是受益于證券行業的蓬勃發展，我們就做起了證券顯示屏。剛開始做顯示屏時，股票總共大概才20幾只。我覺得那些上市的企業很了不起。那時，想都不敢想以后自己的企業也會成為一家上市公司。

個人電腦開始取代顯示屏時，我們抓住了村村通的機會，開始做衛星接收機的業務。2006年，我們作為國內最大的機頂盒制造商掛牌上市。上市之后，我就想立志專注一個行業，我認為廣電這個行業是有價值的。

2008—2009年時，我們開始提供端對端的解決方案，開發出第一套數字電視互動系統。在貴州等地，從前端到終端都在用我們的品牌。很多客戶得益于同洲的品牌發展；同洲也初具規模。到現在，我們的平臺在國內已經覆蓋20個省市，用戶數量將近1個億。

DVD+OTT的模式是我們和廣電的合作業務。今后，制造業不再是公司的核心業務，而是一個基礎業務。機頂盒是過渡性產品，重點還是推出一體機。我認為，電視互聯網是繼移動互聯網、電腦互聯網之外的第三塊屏，是又一個互聯網的形成。

《董事會》：如何理解電視互聯網這個概念，未來轉型后的核心競爭力體現在哪里？

袁明：電視互聯網是互聯網一個全新的業態，國家對電視互聯網越來越重視，OTT（基于開放互聯網的視頻服務）不靠譜。我們的客戶群和互聯網用戶群沒有交集，電視用戶能不能成為互聯網用戶？我認為是肯定的。

過去，大家理解同洲電子是一個機頂盒制造商，其實這幾年我們一直在轉型，著力打造為電視互聯網的綜合服務業務，也是為廣電進行轉型升級服務，從而把電視轉變為真正的互聯網，跟普通百姓息息相關的業務。電視互聯網的用戶一般來說是3—12歲兒童和40歲以上人群，我們努力服務老少婦幼群體，包括教育、游戲、電商、金融、彩票、社區等，打造與互聯網差異化的競爭戰略。同洲電子發明了摸摸看的觸碰技術，解決了電視的操控輸入性，為電視操控降低了門檻。可以說，經過一年多的探索，我們找到了電視互聯網新的出路。

對于電視互聯網這個新興業態，有些互聯網企業不想再按照互聯網的方法來搶占電視屏幕，只是把互聯網的東西照搬到電視上。但我覺得，只有以互聯網思維做廣電用戶，打造全新的電視互聯網，才能保住廣電的市場地位。電視互聯網比電腦互聯網的門檻更低，更多是線下的、更接地氣的一些應用。轉型期的商業模式就是扎根廣電，把我們的視頻業務產品，在電視上以全新業態展現出來。在這個過程中，我們也就可以由硬件制造商轉型為視頻業務提供商。

現在看來，同類企業中，我們對電視互聯網的概念理解得更早一些，其他企業還站在技術層面去考慮問題，我們已經朝著電視互聯網的業務方向轉型。要做就要把電視互聯網的業務形態做好，這是我們未來必須盡快做到的。技術優勢是我們的核心競爭力，但沒有哪項技術是哪個企業能夠一直壟斷的，關鍵是要利用廣電的優勢，迅速把用戶群規模做起來，我們最終的核心競爭力就是使用我們的業務的用戶。

《董事會》：這樣的轉型對你和企業而言，風險、難度不言而喻。公司董事會層面如何審慎把握？

袁明：這次轉型的跨度確實還是很大的。轉型期有轉型期的痛苦，制造業向互聯網企業轉型，目前在中國還沒有成功過，所有硬件制造企業都想轉成互聯網企業，能不能轉型成功，要拭目以待。

董事會對公司戰略轉型有很大的支持。對董事會來說，要確保戰略和經營上都不能出現重大風險，就要做到對外投資慎重，控制資金風險。我們這個行業有個特點，就是回款比較慢，所以最大的風險還是資金的風險。盡管廣電的資金沒有問題，但我們仍要盡量減少或避免中間環節，直接服務客戶，以便控制貨款的風險。

戰略轉型的累積投入也是比較大的，同洲電子一直在轉型中，推進過程中采取的辦法是，一點一點地搭建基礎。未來我們可能還要引進一些以業務為導向的職業經理人，產生最大的效益。以便對戰略更好地理解、執行、分解。

《董事會》：這個過程中，你怎么把握好自己的角色？

袁明：作為董事會戰略委員會牽頭人，在決策時，我和戰略委員會委員進行深入溝通。同時，戰略轉型的事還是得自己把握，董事長還是要敢于拍板，戰略出現錯誤最終也還是由董事長承擔責任。

《董事會》：轉型是一種重大改變，需要改掉舊有不合適的東西，需要有新思維、新的行為方式。你和董事會怎么讓員工適應這樣的變化？

袁明：企業文化是企業的向心力，最終是以客戶為導向。我認為，員工要樹立一個什么樣的價值觀非常重要。使命首先是一個方向，對我們來說，就是為全球客戶提供電視互聯網產品和服務，促進人類文明傳播。

做事情是要有激情、有干勁的，要想把產品做到極致，速度還要快，就需要把這些元素融入到企業文化中去。為了最終得到消費者的認可，力爭把產品做到極致，我們重新做了一些文化的塑造。這樣一來，大家的理念是一致的，行為也是一致的。

《董事會》：作為董事長，很多壓力都集中在你的身上。是什么驅動你向前走？

袁明：選準一個行業一個領域，就要堅持走下去。我個人比較喜歡專注于把一件事情做精、做好。有句話說得好：趕路的將軍不會去追野兔。意思是志向一定要遠大，認準的事情即使當前吃點虧也不要緊，不能說哪里掙錢就趕緊撲過去，因為一只兔子分神，分散自己的精力。我們已經在做很大的事了，小兔子對我來說不算什么。