聲音
2014-04-29 00:00:00
董事會 2014年9期
企業家論道
“我有次問我們的一個大股東，怎么判斷該買哪只股票？他用模型說了很多，但重點的都沒提到。買一個公司股票，第一要買行業，第二要買業績，第三要買商業模式，第四要買團隊。”
——安踏董事長丁世忠
“（和天津泰達合作到現在）最大的經驗是要把規則一開始就講清楚，所以我們現在合作的很好，其中一個就是僵局規則，就是說萬一大家掰了怎么辦？這就是成人的規則。僵局規則有一條，一件事如果我同意你不同意，最后怎么做決策？后來我們就采取一個兒童的辦法，你一次我一次，這一次如果你非要堅持可以聽你的，下一次無論什么事兒如果再有分歧，那就聽我的。由于誰都不知道下次是什么，所以誰都不敢用第一次，然后我們就商量著辦，這就是僵局規則。所以后來我們每次跟人合作，都會有一個僵局條款。”
——萬通控股董事長馮侖
“我希望他們（自己的5個子女）可以從事令他們開心的工作。我主要希望他們能夠為這個世界做點有用的事。我也希望確保他們不會變成吃家底的富二代。我希望他們給予多過索取。”
——太空探索技術公司、特斯拉汽車創始人馬斯克
“（微信是內部幾個團隊PK出來的，這個機制會產生較大損耗，如何看待？）適度的內部競爭可以催生創新，這會產生一定的損耗，但這是值得的，這個有點像市場經濟相對于計劃經濟的優勢。如果有沒有適度的損耗，就不可能出現創新，只有競爭，才能更加合理地配置資源。”
——騰訊CEO馬化騰
“我很羨慕（民企萬向集團）魯冠球董事長的機制，他的機制肯定會使寶鋼比今天的寶鋼更有競爭力。”
——寶鋼集團董事長徐樂江
“佛教很有名的兩個詞，頓悟，漸悟。每個人都可以成為喬布斯、蓋茨么，我看不見得。他們不是所有人可以學的。但是，我，你們可以學。復星起步就是一個三無企業，沒資金、技術和人才。但，我可以一步步去做。作為一個投資企業，我注意到巴菲特，他是可以學習的。他說的那些話、做的那些事，都沒那么深奧，關鍵看你能不能堅持。所以復星一直是個漸悟者，碰到瓶頸，不斷去突破，一步步走出來。”
——復星集團董事長郭廣昌
“（2014年，李寧公司與國家體操隊贊助合同到期后，放棄繼續贊助，雙方23年的的合作結束）對我本人來說這個決定壓力巨大，體操是我生命的一部分，我也很痛苦。但是我不得不做出這個選擇，因為這對公司來說是正確的選擇。”
——李寧公司董事長李寧
“從通過中國證監會發審委員會的審核到拿到證監會的批文，整整兩年過去了；從2010年準備上市資料到今天5年過去了；從2007年券商進公司到現在8年過去了。對一個青年來說，8年多么的寶貴；對一個快速發展的企業來說，也一樣。遺憾的是，我常常在想，這8年中，如果我們能少走彎路該多好；如果政府的辦事效率再高一點該多好；如果多一些不說慌、不造假的企業該多好！因為如果那樣，證監會的效率也許會高一些，也許三四年前我們就已上市了。”
——艾比森公司董事長丁彥輝
“別人都說，你還那么辛苦干嗎，享受享受，放手給底下的人干。實際上我一直放手給底下的人干，我是最放權的一個人，因為只有放權讓他們每個人獨立思考，才能在這個過程中培養出人才，但你又得不停地鞭策他們。”
——格力電器董事長董明珠
“我話說嚴重一點，我是完全沒有欲望的。大家說我是億萬富翁，這個錢我僅僅認為是造物主讓我看管著，這個財富是來自于改革開放，是這么多員工共同努力的，再加上我有一個強烈的責任感。”
——春秋航空董事長王正華
“在過去的兩年，以往圖書的成功經驗，帶來了服裝接近200%的快速發展。但如今，我們的運營，很難避免被圖書的思維左右；選品很難避免被一些銷量好的低端品牌吸引；我的意識很多時候還停留在做服裝，而并非做時尚。固有的優質基因和成功經驗，曾幫助我們起飛，但如果已經成為瓶頸，就要勇敢的面對，甚至否定它！從根本的意識上將自己定位轉變為時尚電商，注入新的基因，才能抓住新的機會！”
——當當網CEO李國慶
治理前沿
“我有次問我們的一個大股東，怎么判斷該買哪只股票？他用模型說了很多，但重點的都沒提到。買一個公司股票，第一要買行業，第二要買業績，第三要買商業模式，第四要買團隊。”
——安踏董事長丁世忠
“（和天津泰達合作到現在）最大的經驗是要把規則一開始就講清楚，所以我們現在合作的很好，其中一個就是僵局規則，就是說萬一大家掰了怎么辦？這就是成人的規則。僵局規則有一條，一件事如果我同意你不同意，最后怎么做決策？后來我們就采取一個兒童的辦法，你一次我一次，這一次如果你非要堅持可以聽你的，下一次無論什么事兒如果再有分歧，那就聽我的。由于誰都不知道下次是什么，所以誰都不敢用第一次，然后我們就商量著辦，這就是僵局規則。所以后來我們每次跟人合作，都會有一個僵局條款。”
——萬通控股董事長馮侖
“我希望他們（自己的5個子女）可以從事令他們開心的工作。我主要希望他們能夠為這個世界做點有用的事。我也希望確保他們不會變成吃家底的富二代。我希望他們給予多過索取。”
——太空探索技術公司、特斯拉汽車創始人馬斯克
“（微信是內部幾個團隊PK出來的，這個機制會產生較大損耗，如何看待？）適度的內部競爭可以催生創新，這會產生一定的損耗，但這是值得的，這個有點像市場經濟相對于計劃經濟的優勢。如果有沒有適度的損耗，就不可能出現創新，只有競爭，才能更加合理地配置資源。”
——騰訊CEO馬化騰
“我很羨慕（民企萬向集團）魯冠球董事長的機制，他的機制肯定會使寶鋼比今天的寶鋼更有競爭力。”
——寶鋼集團董事長徐樂江
“佛教很有名的兩個詞，頓悟，漸悟。每個人都可以成為喬布斯、蓋茨么，我看不見得。他們不是所有人可以學的。但是，我，你們可以學。復星起步就是一個三無企業，沒資金、技術和人才。但，我可以一步步去做。作為一個投資企業，我注意到巴菲特，他是可以學習的。他說的那些話、做的那些事，都沒那么深奧，關鍵看你能不能堅持。所以復星一直是個漸悟者，碰到瓶頸，不斷去突破，一步步走出來。”
——復星集團董事長郭廣昌
“（2014年，李寧公司與國家體操隊贊助合同到期后，放棄繼續贊助，雙方23年的的合作結束）對我本人來說這個決定壓力巨大，體操是我生命的一部分，我也很痛苦。但是我不得不做出這個選擇，因為這對公司來說是正確的選擇。”
——李寧公司董事長李寧
“從通過中國證監會發審委員會的審核到拿到證監會的批文，整整兩年過去了；從2010年準備上市資料到今天5年過去了；從2007年券商進公司到現在8年過去了。對一個青年來說，8年多么的寶貴；對一個快速發展的企業來說，也一樣。遺憾的是，我常常在想，這8年中，如果我們能少走彎路該多好；如果政府的辦事效率再高一點該多好；如果多一些不說慌、不造假的企業該多好！因為如果那樣，證監會的效率也許會高一些，也許三四年前我們就已上市了。”
——艾比森公司董事長丁彥輝
“別人都說，你還那么辛苦干嗎，享受享受，放手給底下的人干。實際上我一直放手給底下的人干，我是最放權的一個人，因為只有放權讓他們每個人獨立思考，才能在這個過程中培養出人才，但你又得不停地鞭策他們。”
——格力電器董事長董明珠
“我話說嚴重一點，我是完全沒有欲望的。大家說我是億萬富翁，這個錢我僅僅認為是造物主讓我看管著，這個財富是來自于改革開放，是這么多員工共同努力的，再加上我有一個強烈的責任感。”
——春秋航空董事長王正華
“在過去的兩年，以往圖書的成功經驗，帶來了服裝接近200%的快速發展。但如今，我們的運營，很難避免被圖書的思維左右；選品很難避免被一些銷量好的低端品牌吸引；我的意識很多時候還停留在做服裝，而并非做時尚。固有的優質基因和成功經驗，曾幫助我們起飛，但如果已經成為瓶頸，就要勇敢的面對，甚至否定它！從根本的意識上將自己定位轉變為時尚電商，注入新的基因，才能抓住新的機會！”
——當當網CEO李國慶
真格基金合伙人徐小平
“創業第一件事是要找合伙人，聯合創始人比你的商業方向更加重要。這一點，一般人理解不了。我們投了一個電商公司，創始人是做互聯網的；聯合創始人做供應鏈的。這種結合應該是50∶50的股份、60∶40的股份、70∶30的股份，最差也應該是75∶25或者80∶20。到這家企業破產以后，我才知道那個聯合創始人才拿了1個點的股份，這不是合伙人，只是伙計，打工的。所謂的合伙人，是你在股權上跟他分享、在榮譽上跟他分享。他自然跟你分享，在創業的長征路上，他就會跟你不離不棄，一路走過去。”
“真格基金投的項目非常多，回頭來看失敗的企業絕大部分都有共同的特點，或者做得非常艱難的企業有一個共同的因素，就是他們的創始人里只有一個老大，沒有老二、老三，沒有（股權）占兩位數的合伙人。”
“去年301大促，聚美優品，可以說是電商史上最大的災難。這個時候，我們許多合伙人跟（創始人、CEO）陳歐通宵不眠，尋找應對危機的辦法。如果不是合伙人制度，如果不是股東利益的捆綁，僅僅是革命理想的話，我們是不會一起都過這段路的。合伙人的意義，不言自明。”
