黑牡丹：盛放中轉身

經濟潛在增長率的下降，傳統增長模式面臨瓶頸，使得調結構、促轉型成為中國企業發展的主旋律。然而轉型不易，相當多的企業要么停留在口頭上，要么尚未找到合適的轉型路徑，成功者并不多。

作為國有控股的上市公司，黑牡丹并沒有停留在中國牛仔布第一品牌的歷史成績單上。公司較早啟動業務重組，由一家傳統的紡織服裝企業轉型為以紡織、城建、投資為三大主業的城市綜合資源功能開發商。轉型后的黑牡丹立足本地，著眼全球，主業增速穩步提升，贏得了更大的發展空間。談及轉型的體會，公司董事長戈亞芳對《董事會》記者指出，“轉型并不是純粹介入到新的行業領域，而把原有的產業放棄。企業轉型升級一定要結合行業本身的一些特性來做。”

《董事會》：從“中國牛仔布第一品牌”到“牛仔布+城建”，黑牡丹的轉型之路走得不同尋常。為什么會選擇這樣的變革路徑？

戈亞芳：我認為，轉型并不是純粹介入到新的行業領域，而把原有的產業放棄。其實，企業轉型升級一定要結合行業本身的一些特性來做，經營模式的調整是轉型，技術進步促進產品開發是升級，精細化管理也是轉型升級的具體工作。黑牡丹的轉型升級正是立足于行業，立足于自身，在對宏觀環境和行業進行深刻理解后，審慎制定戰略目標一步步推進的。

黑牡丹以前是一個傳統的紡織服裝企業，我們在2008年年底到2009年年初進行了重大資產重組，重組后的主業發生了一些變化，紡織服裝現在還是黑牡丹的基礎產業，新增加了城市綜合資源功能開發。現在的城市綜合資源功能定位，和大股東的背景有著比較強的關聯。

《董事會》：公司傳統的紡織業務目前仍占營收較大比重，將如何換擋升級？

戈亞芳：紡織業務的轉型升級，現在從供應鏈體系到市場定位都涵蓋了全球化的概念，戰略調整也是從原材料開始、進行整個產業鏈的全球化布局。

為什么這么做？從棉花進企業，到紡紗到面料制造再到成衣，再到品牌，當按照以前的模式越走越累時，就需要重新定位，站在更高的高度上評估企業還有哪些優質資源，擁有怎樣的能力邊界，如何最優配置資源提升效率，最大化發揮效能。戰略目標確定后，與之相配合，管理架構也要進行相適應的調整。在這個領域，我認為專業的事情一定是讓專業的人去做，大而全不是優勢，產業鏈整合的能力才是真正的優勢。

全球化的戰略愿景更多是針對完全市場化的紡織服裝產業，包括人才團隊的全球化、市場的全球化。

《董事會》：相比紡織業務的全球化，城建短期內似乎更需要在本土化上下功夫。

戈亞芳：公司的城建業務包括安置房的建設、道路建設，高鐵站及其周邊廣場綠化等配套區域的環境建設；服務于區域經濟的土地一級開發，涉及新北區17.5平方公里范圍，一期差不多已經結束，現在續簽了二期的合同。另外，還有農村土地流轉的萬頃良田建設、科技園區建設等。新型城鎮化要求我們提升管理能力，尤其是結合政府需求、對區域規劃設計能力的強化，而不是一味地搞擴張。

黑牡丹在產業方面有著豐富的經驗，無論是管理團隊，還是對市場的熟悉程度，都具有非常強的優勢。比如，黑牡丹的科技園區特別注重怎樣更好地以產業來帶動園區發展，也就是說，把產業和科技園區結合起來形成“科技地產”，這就突破了原有的園區建設概念。這一完全市場化的模式，就更容易復制并走出去。

至于投資業務，我們主要還是做產業投資人，剛開始以財務投資的形式介入到一個新的產業；我們會派管理者去積累相關產業的經驗，為以后的產業投資做準備。從現在的市場格局看，企業真正靠自身滾動式的積累，想要發展是比較難的，所以收購兼并也是我們能夠做到更強的一個方向，當然這需要有強大的并購整合能力才能做好。

《董事會》：從長遠看，公司將如何提升非紡織業的權重？

戈亞芳：企業的發展跟大股東的區位優勢有著密切相關的關系，區域內還有很多文章可以做。新的業務模式打造、磨練了黑牡丹的團隊，最近幾年公司團隊涉及的項目整體工作量將會是非常大的。

我們的戰略定位一般5年時間會作一個調整，中間會根據一些具體情況適當做一些修正。公司今后的目標和方向還是要把好的模式不斷復制并走出去，不僅僅停留在當地。走出去，首先是團隊，畢竟我們熟悉和政府的業務合作運營模式，熟悉業務管理，也有資本的實力。在這方面，作為國有控股的上市企業，我們有一定的競爭優勢。

《董事會》：對于多元化的業務組合，公司自上而下建立了怎樣的管控體系？

戈亞芳：董事會指導公司建立管理控股型的組織架構和運營體系，包括集團本部核心職能部門和三大業務板塊，即紡織服裝業務板塊、城市建設業務板塊和產業投資業務板塊。公司實行集團管控模式，基本建立了集團戰略管理體系、組織保障體系、責權利管理體系、業績評價體系等，根據不同業務板塊的異同點進行梳理和管控，以促進板塊內部資源整合，實現公司轉型升級。

三大業務板塊都下設獨立的子公司，子公司都是獨立的運營主體。母公司層面不負責具體的經營，以管理為主，突出母公司扁平、高效率的管理架構。母公司層面設置分管副總裁崗位，根據業務板塊的多少設定副總裁崗位數量，副總裁分管各自業務板塊。

《董事會》：平穩、有效轉型對公司治理提出了考驗，這一時期你們是怎么做的？

戈亞芳：公司首先加強了公司治理的制度體系建設，完善了股東大會、董事會、監事會及經營層等有關的制度規定，進一步明確了各自的職責權限。其次，就像剛才說的，公司建立了順應業務發展需要集團管控模式；第三，公司建立了完善的內部控制管理體系，把集團及下屬所有分子公司納入內控范圍，進一步規范了公司的各項經濟活動，也促進各層面、各板塊、各部門職能明確、權責明晰、有效運行。

公司長期致力于公司治理的不斷完善和提升，有效保障了股東及相關利益方的利益。當然，隨著市場經濟發展及人才競爭的不斷加劇，管理層激勵力度稍顯不足。公司也在積極研究長期激勵措施。

《董事會》：談到利益相關方，在業務重大調整之后，你們怎么確保員工能夠適應企業新的發展要求？

戈亞芳：一個方面，是完善職工參與企業的民主管理制度，例如職工董事制度。職工董事在正常的董事會事項以外，更多關注企業內部員工的需求和心聲，參與到董事會的事項中間。像董事鄧建軍，他是十七、十八屆人大代表，同時是公司的技術總監，他還是新中國成立以來感動中國的100人之一，在國內產業工人中比較有名。他除了擔任職工董事，還是薪酬委員會成員，在諸如高管薪酬和員工薪酬方案上如何做到整體平衡方面會提出想法和建議。

另一個方面就是加強企業文化這個軟實力的建設。以前只做紡織服裝時，公司從計劃經濟時代逐步過渡到市場經濟，對員工更多強調的是敬業、愛崗、奉獻。重組以后，隨著業務范圍的拓寬，我們在原有的基礎上進行了新的詮釋，比如鼓勵大家勇于接受新生事物，接受新的產業。