正確的國際并購

《巔峰對話：企業(yè)國際并購與管理》

作者：[徳]赫爾穆特？毛赫爾等

譯者： 朱健敏

機械工業(yè)出版社 " 2014 年10月

企業(yè)國際并購在本質(zhì)上，是在全球范圍內(nèi)進行資源配置，不僅是資本資源的配置，還包括其他生產(chǎn)要素資源的配置，從而推動全要素生產(chǎn)率的提高。在各種國際投資中，企業(yè)國際并購可能是最復雜、最困難的一種形式，不僅有看得見的、涉及多個國家政府審批的硝煙，更有文化、政治、經(jīng)濟、法律、財務(wù)、運營等暫時看不見的諸多風險。因此，企業(yè)國際并購成功率的全球平均水平只有25%。成也蕭何，敗也蕭何，許多企業(yè)通過多次國際并購，實現(xiàn)了超常規(guī)的快速發(fā)展，成為國際巨頭;但也有不少企業(yè)，因為國際并購失敗而陷入困局。

并購浪潮就像是一種令人驚嘆的“天兆”，它總是以一種領(lǐng)先者的姿態(tài)超越了經(jīng)濟周期。在此之前，世界經(jīng)濟于起起伏伏之中，已經(jīng)閱歷過五次并購浪潮的潮來潮去，1897至1904年的第一次，1916至1929年的第二次，1965至1969年的第三次，1984至1989年的第四次，上個世紀90年代的第五次。目前，全球正進入新一波并購浪潮，以技術(shù)轉(zhuǎn)移為核心，帶動資本、品牌、渠道、管理、人才的全球轉(zhuǎn)移。隨著中國經(jīng)濟的快速成長，以及中國企業(yè)在全球運作經(jīng)驗等方面的迅速提升，與前五次并購浪潮不同，中國是其中的重要角色，甚至有人說第六次并購浪潮的重心就在中國。

是抱一塊“金磚”，還是撿一個“累贅”，抑或是跳進一個“陷阱”，企業(yè)國際并購與管理毫無疑問是門大學問，值得中國企業(yè)好好琢磨。企業(yè)國際并購界有一位傳奇，他叫赫爾穆特？毛赫爾。1988年至2010年，叫毛赫爾執(zhí)掌雀巢公司22年，總共并購了世界各地的250家企業(yè)，其中包括云南大山、銀鷺、徐福記等數(shù)家中國企業(yè)，相當于每年13家，平均不到一個月就要并購一家。毛赫爾的厲害之處，恰恰在于他的并購計劃幾乎沒有失敗過，總是能順利地把外來的公司，成功地融入雀巢公司的整體品牌和組織結(jié)構(gòu)中，硬是把原來處于劣勢地位的雀巢公司，發(fā)展成為產(chǎn)品線橫跨9個品類近萬種、擁有20多個國際知名品牌、全球最大的食品制造商，并擺脫“多而不精”的猜測，成為一個健康、營養(yǎng)、高科技和個性化飲食的倡導者。

雀巢為何要實施并購？毛赫爾說得非常直白，“并購重組是企業(yè)擴大規(guī)模、提升競爭力的重要戰(zhàn)略手段，也是快速擴張最有效和便捷的途徑”;“在所有我們現(xiàn)在的進駐區(qū)域保持領(lǐng)先地位和強大品牌。如果那個區(qū)域我們沒有領(lǐng)先，我們就會實施收購策略”;“企業(yè)停止增長就是死亡的開端，公司的營業(yè)收入每年至少要增長4%，并購是實現(xiàn)增長的重要手段”。毛赫爾的并購可以簡單概括為“三部曲”：毛赫爾執(zhí)掌雀巢的時候，雀巢已步入成熟發(fā)展期，因此每次并購的目的非常清晰，“拓展新興市場。進入新的行業(yè)領(lǐng)域。以增長為核心，打造全球規(guī)模”，既尋求完善細分價值鏈補足短板，也尋求新的利潤點;在并購的過程中，雀巢也有三個原則，一是從不敵意并購，二是優(yōu)勢融合，三是產(chǎn)品同構(gòu)，所以毛赫爾并購的基本上都是行業(yè)內(nèi)或當?shù)胤浅Ｖ矣袧摿Φ墓尽?/p>

并購的難度不在于并購本身，更大的挑戰(zhàn)在于并購之后。本土化策略是毛赫爾國際并購后整合的精髓，組織整合上，毛赫爾一般會沿用被并購企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，慎重地對待被并購企業(yè)的管理者和員工，在此基礎(chǔ)上優(yōu)化對方的管理模式;文化整合上，毛赫爾奉行“創(chuàng)造共享價值”的價值觀，堅持“永遠不因短期利益而犧牲長遠計劃”的核心理念，在尊重和保留原企業(yè)好的企業(yè)文化的同時，盡可能地融入不同地域的文化和傳統(tǒng)，與雀巢認同的價值觀融為一體;品牌整合上，毛赫爾不但不將被并購企業(yè)的品牌雪藏或消滅，反而將該品牌保持原有的狀態(tài)，用“地區(qū)品牌戰(zhàn)略”來管理，以至于很多當?shù)叵M者并不知道是雀巢旗下的品牌。

在經(jīng)濟全球化日益加快的今天，我國企業(yè)越來越多地面臨著國際競爭的壓力，既可能主動出擊并購他國企業(yè)，也可能被他國企業(yè)并購。創(chuàng)業(yè)不易，毛赫爾雀巢并購的理念與實踐，都給我們啟發(fā)，無論是并購，還是被并購，對象選擇非常重要，都不是針對現(xiàn)在，而是指向未來的行為。特別是越來越多的中國企業(yè)，將國際并購的重點由資源、市場和品牌，轉(zhuǎn)向升級轉(zhuǎn)型要素，國際并購就必須服從企業(yè)的戰(zhàn)略，每一次并購都應(yīng)有明確的目的和意義，而不能為了并購而并購。

對于并購后的整合，毛赫爾“創(chuàng)造共享價值”無疑具有方法論的意義。雀巢基于自身的優(yōu)勢，并購后把更多的精力放在對企業(yè)人才團隊建設(shè)、市場建設(shè)、原材料管理、財務(wù)管理上，保障企業(yè)在雀巢的大旗下實現(xiàn)高標準、高質(zhì)量的發(fā)展，與國際接軌。雀巢是瑞士的企業(yè)，毛赫爾是德國人，這本身就是一種提醒。對我國企業(yè)來說，可能更需要“反其道而行之”，以被并購企業(yè)的優(yōu)勢，從組織、業(yè)務(wù)、文化、品牌、人力、財務(wù)等全方位整合我國企業(yè)，以避免我國企業(yè)國際化的“水土不服”。