機(jī)遇，你抓對了么

機(jī)遇稍縱即逝。對于任何企業(yè)，抓住新的增長機(jī)遇都具有戰(zhàn)略意義上的重要性，這種重要性體現(xiàn)在公司整體發(fā)展、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、營銷創(chuàng)意等各個(gè)方面。更重要的是，在新的競爭環(huán)境下，公司越來越看重變革與靈活，那么是否過去強(qiáng)調(diào)聚焦度的戰(zhàn)略就不再重要？千萬不能走入這樣的誤區(qū)。對于機(jī)遇，聚焦與靈活很難說孰輕孰重，事實(shí)上，兩者還會相互影響。

機(jī)遇？沒那么簡單

機(jī)遇其實(shí)遠(yuǎn)比人們認(rèn)為的復(fù)雜。很少有管理者認(rèn)識到商機(jī)有兩層內(nèi)涵：機(jī)遇的選擇與機(jī)遇的實(shí)現(xiàn)。機(jī)遇選擇一般指“選擇解決哪一個(gè)客戶關(guān)注的問題”等，而機(jī)遇實(shí)現(xiàn)一般指的是“進(jìn)入市場或解決問題的實(shí)踐，并實(shí)現(xiàn)收益”。

大多數(shù)書籍、文章和思想領(lǐng)袖更多關(guān)注機(jī)遇的實(shí)現(xiàn)，即如何通過解決客戶的問題創(chuàng)造價(jià)值。但研究發(fā)現(xiàn)，大多業(yè)務(wù)創(chuàng)新發(fā)生太快了，往往是先進(jìn)行創(chuàng)新，再回過頭來考慮它們究竟是解決了哪些問題。這并非一件好事。

事實(shí)上，機(jī)遇的選擇與機(jī)遇的實(shí)現(xiàn)一樣關(guān)鍵。更重要的是，如何選擇機(jī)遇影響著抓住機(jī)遇的成功概率。

機(jī)會主義者與戰(zhàn)略家

管理者與企業(yè)家通常可以分為兩類：機(jī)會主義者與戰(zhàn)略家。機(jī)會主義者更依賴非腳本化的、靈活的方法進(jìn)行機(jī)遇選擇。他們不會事先決定要抓住哪個(gè)機(jī)遇，然后制定詳細(xì)的路線圖，再據(jù)此展開行動(dòng);而是傾向于直接把緊急的客戶要求轉(zhuǎn)化為商機(jī)。

譬如，有一家美國安全軟件公司之所以決定進(jìn)入德國市場，僅僅是因?yàn)榈聡蛻魧ζ浒踩O(jiān)控服務(wù)感興趣。類似的，這家安全軟件公司后來又進(jìn)入了瑞士，完全是因?yàn)橛龅搅宋丛A(yù)測到的客戶需求，而非有計(jì)劃的行為。正如該公司一名高管所言，“我們似乎是被外力拉進(jìn)了新的市場，而非自己有意識的決定。”

表面上，這些管理者與企業(yè)家覺得自己就像是在采櫻桃，總是選擇那些容易摘到的果子;或者利用窗戶快要關(guān)閉前的瞬間，擠入狹窄的機(jī)遇通道，把競爭對手排除在外。他們認(rèn)為，與其浪費(fèi)時(shí)間制定和執(zhí)行詳細(xì)的計(jì)劃，煩惱于計(jì)劃的缺陷和過時(shí)，不如充分利用好剛剛出現(xiàn)的機(jī)會。

這種靈活的機(jī)遇選擇方式與更廣泛的公司戰(zhàn)略和企業(yè)文化總會保持一致，是一種“動(dòng)蕩”市場帶來的不可避免的影響——公司在運(yùn)營中，降低了事前慎思的優(yōu)先級，但這種模糊的態(tài)度卻并不總是壞事。很多管理者確實(shí)更擅長把握動(dòng)態(tài)的機(jī)遇，而非制定事前的聚焦型計(jì)劃。

戰(zhàn)略家是與機(jī)會主義者完全不同的類型。戰(zhàn)略家會強(qiáng)制要求公司集中選擇特定市場出現(xiàn)的機(jī)遇，避免過度分散力量導(dǎo)致新業(yè)務(wù)缺乏聯(lián)系性，關(guān)注提高公司業(yè)務(wù)成功的概率。戰(zhàn)略家不會選擇沒有預(yù)測到的、緊急的機(jī)會，而是按照既有的章程與計(jì)劃開展行動(dòng)。一旦他們看準(zhǔn)并研究透徹了特定市場上的機(jī)遇，就會制定一套聚焦戰(zhàn)略，將注意力牢牢錨定他們認(rèn)為最佳的機(jī)會，這會讓戰(zhàn)略家們一次性收獲一個(gè)領(lǐng)域的多個(gè)機(jī)遇，而非相互割裂的一個(gè)個(gè)機(jī)會。

有一家芬蘭公司，主營支持庫存管理的銷售點(diǎn)軟件，其管理層就偏向于戰(zhàn)略家類型。在選擇走出國門的第一步時(shí)，該公司選擇了自己更了解的市場——瑞典，而非銷售能力所及的其他地方。雖然瑞典市場不大，但與芬蘭文化相近、位置接近，這減小了因?yàn)榈貐^(qū)差別而遭遇傾覆的風(fēng)險(xiǎn)，還讓公司積累了跨國經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)。該公司CEO解釋道，“我們在跨國經(jīng)營的第一步上非常保守，因?yàn)槲覀儧]有這方面的經(jīng)驗(yàn)。所以選擇從瑞典開始。”

之后，該公司的跨國經(jīng)營第二站選在了挪威，而后是法國、德國、英國，最后拓展到美國。這種循序漸進(jìn)、不斷進(jìn)入更大市場的過程，為公司積累寶貴經(jīng)驗(yàn)創(chuàng)造了空間、贏得了時(shí)間。

可見，公司完全可以從最容易入手與把握的機(jī)遇開始，這些最初的機(jī)遇為公司之后抓住更大的機(jī)遇奠定了基礎(chǔ)。事實(shí)上，如何安排順序才是抓住機(jī)遇的關(guān)鍵。

選擇VS實(shí)現(xiàn)：此消彼長

靈活的機(jī)遇選擇方式往往帶來僵化的執(zhí)行，最終導(dǎo)致糟糕的結(jié)果。

不難發(fā)現(xiàn)，機(jī)會主義者雖然在選擇機(jī)會的階段獲得了極大的靈活度，但在執(zhí)行階段卻不得不陷入被動(dòng)。有一家美國的醫(yī)學(xué)成像軟件公司，在考慮進(jìn)入歐洲市場時(shí)，選擇了瑞典，因?yàn)楫?dāng)?shù)赜幸恍┽t(yī)生表示感興趣。然而，當(dāng)公司真正進(jìn)入瑞典后，這些醫(yī)生卻開始猶豫是否應(yīng)該使用這種采用了新技術(shù)的產(chǎn)品。更重要的是，這家公司從未考慮過改變服務(wù)方案來滿足當(dāng)?shù)厥袌龅男枨螅窃噲D在全球各地直接銷售美國化的產(chǎn)品。然后該公司基于類似的理由選擇了第二站——挪威。當(dāng)在這些國家的銷售無法實(shí)現(xiàn)時(shí)，高管們覺得，那是因?yàn)槟繕?biāo)客戶根本不了解他們的產(chǎn)品。

注重聚焦度的選擇則為抓住機(jī)遇的操作執(zhí)行騰出靈活空間。選擇聚焦型戰(zhàn)略的公司往往能在執(zhí)行階段獲取更大的靈活度。這些公司雖然一直按著既定的方式集中在某一領(lǐng)域?qū)ふ覚C(jī)遇，但是在抓住所選的機(jī)遇上卻表現(xiàn)出驚人的靈活性。

一家新加坡的無線內(nèi)容提供商在挺進(jìn)亞洲市場時(shí)就進(jìn)入哪個(gè)市場進(jìn)行了長期而艱苦的思考。基于客戶交流與市場觀察，管理層圈定了多個(gè)目標(biāo)市場以及進(jìn)軍路線，并最終決定從日本開始，因?yàn)樵趤喼奘袌錾希a(chǎn)品的客戶傳播路徑往往是從日本向其余地區(qū)擴(kuò)散。

進(jìn)入日本市場后，公司管理者考慮到進(jìn)駐新市場的挑戰(zhàn)，以及日本本土內(nèi)容提供商的強(qiáng)大實(shí)力，停止了直接銷售公司原有的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而與日本的內(nèi)容提供商聯(lián)合起來，在亞洲地區(qū)出售合作伙伴的產(chǎn)品。公司董事長解釋說，“與其跟日本內(nèi)容提供商競爭，不如開展合作，把他們的產(chǎn)品賣到香港、內(nèi)地，所以我們決定改變策略。”

這一靈活的執(zhí)行方案讓該公司在日本大獲成功。公司的一位管理者回憶道，“自我們決定與日本內(nèi)容提供商建立合作開始，三個(gè)月里就快速簽下了一批聲譽(yù)良好的合作伙伴。”

還有其他一些案例研究也發(fā)現(xiàn)，給機(jī)遇選擇越多的聚焦度和重視度，在機(jī)遇的實(shí)現(xiàn)階段就能獲得更多騰挪空間。

抓住機(jī)遇的竅門

研究發(fā)現(xiàn)，要想獲得成功，在機(jī)遇的選擇和實(shí)現(xiàn)中就必須關(guān)注兩點(diǎn)。首先，雖然機(jī)會主義者在選擇機(jī)遇時(shí)更加靈活，但在執(zhí)行時(shí)必然更加被動(dòng);相反，如果能夠在選擇機(jī)遇時(shí)更加突出重點(diǎn)，具體操作時(shí)就有更大的靈活度。事實(shí)上，聚焦的選擇方式與靈活的實(shí)現(xiàn)手段帶來的結(jié)果更好。其次，持續(xù)的成功不會僅僅依靠抓住了某一個(gè)機(jī)遇，而在于以合理的順序串聯(lián)起多個(gè)機(jī)遇。

突然出現(xiàn)的客戶需求，往往意味著立刻可以實(shí)現(xiàn)的收益，因而極具誘惑力，但不要忘記，這種突然性也會阻礙收益的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)家和管理者必須記住，他們應(yīng)該訓(xùn)練有素地理解機(jī)遇的內(nèi)涵以及機(jī)遇之間的關(guān)聯(lián)，把公司的資源放在能夠幫助公司一步步走向理想狀態(tài)的一系列機(jī)遇上。

1.如何選擇機(jī)遇？

首先，確保擁有足夠的自控力，不會被突然降臨的機(jī)遇左右，尤其是在公司資金緊張、機(jī)會看起來又很合理的情況下。更重要的是，要在長期里保持清醒，知道公司需要的機(jī)遇是什么樣的、知道如何讓公司能夠抓住未來的機(jī)遇。特別是機(jī)遇的排序，應(yīng)該觀察和發(fā)現(xiàn)公司面臨的一系列機(jī)遇之間是否有著潛在的聯(lián)系，某一個(gè)機(jī)遇是否能帶領(lǐng)公司走向和抓住另一個(gè)機(jī)遇。

第二，通盤考慮公司面臨的可以選擇的所有機(jī)遇，按照三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考量：大小——是否值得公司花費(fèi)時(shí)間？可達(dá)性——公司有能力抓住這一機(jī)遇嗎？競爭度——這一領(lǐng)域的競爭狀況怎樣？很多管理者會做出錯(cuò)誤的決策，為了一個(gè)小機(jī)會花費(fèi)很多時(shí)間精力，或者瞄準(zhǔn)了牽扯太大、競爭太激烈的機(jī)遇，卻沒有足夠能力。

第三，從戰(zhàn)略角度思考哪一個(gè)機(jī)遇對公司最具意義，這一點(diǎn)對于年輕的公司尤其重要。通過思考每一個(gè)機(jī)遇的特點(diǎn)并將它們聯(lián)系起來，初創(chuàng)的企業(yè)能夠積累經(jīng)驗(yàn)、積攢信用，更容易也更迅速地克服缺乏資源和履歷的劣勢。

2.如何抓住機(jī)遇？

抓住機(jī)遇需要靈活、迅速且不斷地學(xué)習(xí)。因此，雖然公司的普通產(chǎn)品與傳統(tǒng)實(shí)踐具有一定的重要性，但不能過于強(qiáng)調(diào)按部就班的例行動(dòng)作，這將讓公司難以適應(yīng)新環(huán)境與新需求，錯(cuò)失機(jī)遇。

管理者應(yīng)該在一開始就設(shè)計(jì)好一系列實(shí)驗(yàn)，了解客戶想要什么，然后迅速調(diào)整公司能夠提供的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足他們的需求。

事實(shí)上，很多公司為了進(jìn)駐新市場而對產(chǎn)品和商業(yè)模式進(jìn)行了大幅度調(diào)整，有時(shí)候甚至有公司從賣軟件變成了賣硬件，或者從內(nèi)容提供商變成了內(nèi)容經(jīng)銷商。當(dāng)然，也有不少公司的成功來源于堅(jiān)決拒絕了看起來非常誘人的機(jī)會。

值得一提的是，很多時(shí)候，成功抓住機(jī)遇取決于與客戶定期互動(dòng)、放開懷抱直面糟糕的結(jié)果并坦然接受，而不是一味把責(zé)任推卸到某人頭上或者解雇銷售人員。

來源：MIT Magazine