供應鏈節點企業目標成本確定研究

摘要：企業之間的競爭正逐步演變為供應鏈之間的競爭。降低成本是供應鏈管理的一個基本目標。成本控制的視角已跨越企業邊界，通過企業之間的合作來降低成本越來越得到重視。目標成本法是一種公認有效的成本管理系統，但其應用到供應鏈中時遇到了新的問題。文章針對如何合理分解供應鏈目標成本這一問題提出了自己的見解，在目標成本法與供應鏈成本管理相結合的基礎上，提出應用網絡層次分析法解決這一實際難題。

關鍵詞：供應鏈；目標成本；節點企業；網絡層次分析法

管理學大師德魯克說過，21世紀的競爭不再是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭，而供應鏈的競爭實質則是供應鏈成本的競爭。隨著目標成本法的廣泛應用及競爭優勢的日漸凸顯，將其應運于供應鏈中將會成為必然。

一、目標成本法及設計思路

目標成本法是一種市場驅動的成本管理體系，對產品成本的設計具有指導效應，在產品的整個生命周期中通過運用價值工程等方法對成本展開多層次、多方位、全過程的控制管理活動。目標成本的確定以競爭的市場價格為導向，不僅要求跨職能的團隊合作，對顧客也要給予一定的關注。根據該管理思想，產品成本的設計團隊不僅包括企業內部的設計與制造、生產、銷售、原材料采購、成本會計部門及客戶服務與支持部門，而且還包括公司外部的參與者。因此，有必要在產品的設計階段加強各環節的信息分享與反饋作用，結合互聯網技術以并行工程的方式完成產品成本的設計，即產品成本的削減是從概念開始的循環過程，需要跨組織的成本調查，結合質量功能配置、價值工程等方法并借助功能—價格—質量悖反展開團隊的互動設計。

二、供應鏈目標成本管理的思路

（一）供應鏈目標成本管理的基本思想

在高度競爭的環境下，供應鏈之間的競爭代替了原來單個企業的競爭。為了增加供應鏈效率，可以使用鏈接目標成本計算系統，將成本管理的范疇擴展到整個供應鏈，即對供應鏈進行目標成本管理。供應鏈的目標成本由跨職能的設計團隊根據功能分析到零部件層次，但并未終止，此時由于供應鏈條的連續性，各節點企業零部件層次上的成本又成為其上游供應商所面臨的市場目標成本，這一效應沿著供應鏈一步步傳到原材料供應商才終止。因此，供應鏈上的節點企業及其部門負責人在考慮內部成本的同時還應調整整個供應鏈的成本來滿足市場需求。

（二）供應鏈目標成本在供應鏈上的分解

根據前面的論述，供應鏈下游企業識別出客戶的需求并傳遞到上游企業，市場壓力以目標市場價格的形式轉化為供應鏈第二層次的客戶壓力，成為他們的目標成本，此過程沿供應鏈一直傳遞到最初的原材料供應商。因此，目標成本就成了供應鏈成本管理的約束機制并有效地將采購商、供應商、制造企業及用戶連接起來。所以，供應鏈上各節點企業之間并不是相互獨立的，而是具有影響與被影響的關系。

但是，對供應鏈進行目標成本控制并不是無理地將成本壓力轉嫁于某節點企業以實現整體利潤，這是違背供應鏈成本管理初衷的。此時，目標成本分配的準確與否將體現節點企業利潤的分享是否公平合理，這將影響成員企業合作的積極性，進而影響整條供應鏈利潤的實現。當供應鏈中某上游供應商分得的成本低于標準成本并且其為了維護自己的利益而將成本壓力轉到下游供應商，而下游供應商采取同樣的措施時，最終的成本壓力全部積壓在原材料供應商，從而損害原材料供應商的利益，導致利益分享不平衡。當某成員企業分得的成本較高，它們會通過提高售價來緩解自身的壓力，此時相對于正常的成本水平，該企業會產生額外的利潤，形成利潤的不合理占有；相反，分得成本較低的企業相對正常成本水平會損失一定的利潤，造成供應鏈成員企業利益分享的失衡?？梢姡溕夏繕顺杀镜目茖W分配至關重要。

三、供應鏈節點企業目標成本分解方法

網絡層次分析法（ANP法）是一種新的科學決策方法。由于其結構靈活性，所以在當前分析解決半結構或無結構問題中具有領先地位。尤其在實際問題或絕大部分決策問題在元素之間存在著相互作用和反饋，存在著內部依賴和外部依賴時，用ANP法進行描述其結果更佳。ANP法不同于以往比較簡單的樹狀結構，它由控制層及錯綜復雜的網絡層組成，網絡結構中的節點或代表一個元素或表示一個元素集，每個元素集都可能相互作用與反作用，元素集中的每個元素也都可能相互影響與支配。因此，ANP法既考慮各元素施加影響的程度，又考慮其接受影響的程度，從而得出某元素在整個網絡層中的重要性程度。

本文所討論的供應鏈目標成本的分解問題即呈現出復雜的網絡結構。考慮到供應鏈中節點企業的復雜多樣性，我們將其歸集為四個元素集：供應商集、制造商集、分銷商集與用戶集。各集合在成本的構成中既獨立又相互影響，元素集內的企業或跨集的企業相互影響與被影響，形成供應鏈的網絡結構。合理分析各節點企業在整條供應鏈中的重要性并以此為依據進行成本的分解，ANP法不失為一種合理的方法。下面以WS公司為例進行簡單說明。

（一） WS公司簡介

WS公司為中型家用辦公桌制造企業。該公司由于管理和技術落后，并且產品研發能力較弱，家用辦公桌成本比同行領頭企業高了20%～30%，導致企業效益差，生存遇到危機。為改變這一現狀，公司提出建立目標成本管理系統，開發新產品。辦公桌加工供應鏈主要包括材料供應—加工制造—分銷—零售四個環節，其中供應商主要有木材、木器漆、五金配件及產品設計供應商等，公司為該供應鏈關系的核心企業。為簡化分析，本文假設只有一級供應商和一級分銷商。

（二） 各企業相互影響權重的排序

通過上述介紹，本文僅以供應鏈目標成本為控制層元素，即相對目標的準則層。網絡層次中有元素集材料供應商、加工制造商、分銷商及用戶，分別用B1、B2、B3、B4表示，假設B1又有元素z11、z12、z13，B2、B3、B4中各有一個元素z2、z3、z4。根據網絡層次分析法（ANP）原理，以Bi中元素zij為準則對Bj中元素進行兩兩比較構造判斷矩陣。因假設B2、B3、B4中各有一個元素，所以無論以任何一個元素為準則，其相對自己的相關性均為1。因此，我們只要分別以B2、B3、B4中的元素為準則對B1中元素進行兩兩比較，通過專家及相關工作人員對各企業產品質量、自身生產效率等的調查，分析其所提供材料對產品價值的貢獻大小及對其他企業產品的影響程度并進行綜合打分，可得以下3個判斷矩陣，如表1所示。

式（1）中的列向量就是B1中供應商分別相對于B2、B3、B4中制造商、分銷商及用戶的影響程度的排序向量。如果兩企業之間互不影響，則Vij=0。結合上述假設制造商、分銷商及用戶各只有一個企業，則他們相對于自己的重要性排序向量均為1，則我們可以得到（2）式

其中i=1，2，3，j=1，2，3，最終我們得到了各準則下的超矩陣V，即各企業相互影響程度的排序向量。雖然此矩陣是非負矩陣，但是V卻不是歸一化的，因為我們沒有考慮各準則，即供應商、制造商、分銷商及用戶之間的重要性比較，所以還應對各準則進行排序。

（三）各元素集的相對重要性排序

根據目標成本法與供應鏈成本管理相結合的管理思想，不僅要對內考慮各職能部門在成本分析中的重要性，更應對外關注顧客與利益相關者的影響。這就要求我們嚴格遵循價格引導、顧客價值、以產品流程設計為中心并依賴跨職能團隊這一原則。所以，供應鏈上供應商、制造商、分銷商及用戶在成本形成中均扮演重要角色，其重要性程度也可用上述方法計算得到。通過咨詢專家獲得專業打分及搜集相關資深人員的打分，構造各元素集B1、B2、B3、B4的判斷矩陣，如表2所示。

分別以B1、B2、B3、B4為準則，分析它們的判斷矩陣，由特征根法得出各元素集的相對重要性排序，用aij（i=1，2，3，4；j=1，2，3，4）表示，我們就可以得到一個4×4階加權矩陣A，如式（3）所示

以上步驟是對各成員集相對重要性的排序而構造的加權矩陣，用它來實現式（2）所構造的超矩陣的歸一化。

（四）計算各節點企業的目標成本

本文的目的是實現供應鏈目標成本的分解，但是上述對各節點企業相對重要性權值的計算并不是很合理，因為其并沒有實現歸一化。因此，我們可以用加權矩陣A對其進行加權，構造加權超矩陣V：V=（vij）。式中vij=aij×vij，v=（vij）由式（2）確定，A=（aij）由式（3）確定。V為ANP結構的加權超矩陣。事實上對于V的任一列均有aivij=aij=1，因而加權超矩陣V的任一列均是歸一化的。

所以，通過運用ANP法，最終可以得到木材供應商、木器漆供應商、五金配件供應商、辦公桌制造企業（核心企業）、分銷商及用戶對目標成本的分配權重Vij。這里我們假設整條供應鏈的目標成本為C，分別乘以Vij，即將目標成本合理分配于各節點企業。

四、結論

目標成本法的應用在國外較為普遍，但將其運用于供應鏈的成本管理無論是理論研究還是實際操作，在國內外均不常見。供應鏈的目標成本管理的復雜性及系統設計的開放性是目前我國大多數企業所達不到的，加之各企業體制的不同及實施過程中可能出現的各種難題也是管理者放棄這一有效管理工具的原因所在。如何確定各企業在所處供應鏈中的成本就是一大難題。新興決策工具——網絡層次分析法（ANP）的出現，為供應鏈各節點企業目標成本的分配提供了可行性。采用ANP法，我們通過比較它們之間的相互依存關系構建供應鏈成員企業之間的網絡結構，再根據其重要性程度構建判斷矩陣，利用特征根法得到各成員企業間相對重要性的權重，再對其進行加權，最終得到歸一化的權重，即各成員企業對總目標成本的分配權重。這樣，就實現了供應鏈目標成本在各節點企業相對合理的分配。

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（作者單位：江蘇大學財經學院）