五糧液降價？

關于五糧液（000858.SZ）5月17日武漢營銷大會下調出廠價的信息，市場解讀不少。然而，大部分觀點都錯誤地將五糧液的“漲價”行為，理解為“降價”了。

5月17日銷售會議主要精神可簡單概括為：核心產品52度水晶瓶五糧液出廠價調整為609元/瓶，團購價659元/瓶，零售指導價729元/瓶； 1618五糧液出廠價調整為659元/瓶，團購指導價729元/瓶，零售價809元/瓶；取消以往實施的補貼政策。

此次調價之前，五糧液的出廠價為729元/瓶，零售指導價為1109元/瓶。看上去，這次的確是降低且大幅降低了出廠價。然而，若是仔細看看調價前后真實出廠價的變化，我們會發現，五糧液不但沒有降價，反而是上調了出廠價。

2013年3月24日之前，五糧液的 出廠價為659元/瓶。按照此出廠價進貨的經銷商，另外享受季度返利和年度返利。季返按照10%執行，年返為1.5%-5%之間（見表）。

綜合季返和年返后，經銷商的進貨成本實際位于560-583元之間。2013年3月24日，五糧液將出廠價從659元/瓶提高到729元/瓶，并在打款的同時，給予70元/瓶返利，實際價格仍然是659元/瓶。同時季返和年返政策照舊。

因此，2013年五糧液的一批價基本維持在580元/瓶附近。這個價格，部分大經銷商可以做到維持運轉費用不虧損，而小經銷商則基本處于虧損狀態。也因此，許多小經銷商放棄從公司拿貨，轉從大經銷商手中竄貨。從廠家角度看，對大經銷商的依賴度更強了，渠道失控的風險在增加。

由此，我們很容易看出，在5月17日武漢營銷會議上，五糧液的出廠價表面上是降低了120元/瓶，但由于補貼政策的取消，實際出廠價是從560-583元/瓶的區間，統一上調至609元/瓶，上調幅度約26-49元/瓶。

背景變了

五糧液為何要選在此時上調出廠價？又為何敢于在此時上調出廠價呢？筆者認為背后既有允許上調的背景，也有五糧液管理層對產品的戰略重新定位。

背景變化之一是，經過2013年的遇冷，四川省及宜賓市政府對五糧液集團的期望值降下來了。在股東大會上，公司董事長劉中國談到了政府對五糧液營收任務的調整：“對五糧液集團的目標從2015年實現收入1000億元，調整為2017年1000億元；1000億元營收構成，也從原定的集團400億元、股份公司600億元，調整為集團、股份各500億元。”原目標若不調整，意味著2014年和2015年，五糧液年復合增長均需達到44%以上。這在當下市場環境下，幾乎是一個不可能完成的任務。而調整后的新目標，不僅使五糧液面對的銷售壓力陡減，而且獲得了比較充裕的回旋時間。在這樣的背景下，公司才有可能以平常心面對市場，重新思考公司的競爭策略。

背景變化之二是庫存的降低。不僅是公司庫存的降低，更重要的是渠道庫存的降低。據劉中國在年度股東大會上稱，截至2014年3月份，公司庫存是最近4年的歷史低點。同時，五糧液最大的經銷商、香港上市公司銀基集團（00886.HK）的財報也顯示，2013年4-9月間，銀基集團營業收入合計僅1.14億元，而10月和11月兩個月，營業收入已達1.04億元，市場銷售明顯回暖。將銀基視為五糧液經銷商的一個樣本看，渠道庫存大幅降低，應該是事實。另據廣發證券一份未介紹數據來源的報告稱，當前五糧液渠道庫存僅千噸上下，不足高峰期的兩成。

一方面，政府給五糧液管理層減壓；一方面，渠道庫存情況給五糧液管理層壯膽。正是這兩種力量的合作，五糧液才敢于大膽地做出提高真實出廠價的決定。

戰略換了

五糧液管理層對產品營銷的戰略也發生了一些改變。

首先是產品的重新定位。本次調價，五糧液將自己的競爭對手從飛天茅臺調整為除茅臺以外的其他白酒，變“上馬”對“上馬”為“上馬”對“中馬”。

2013年以前，五糧液的競爭主要瞄準茅臺，目標是在高端酒里形成雙雄爭霸的局面。其價格和品牌構建，始終以飛天茅臺為比拼對象。然而，當公務消費大部分消失后，市場供需將飛天茅臺放在了900元價位以上，而將五糧液留在了700元價位以下。曾經以為公務消費是茅臺的主要構成，而商務和民間消費是自己傳統強項的五糧液管理層突然發現，當茅臺擠占商務和民間消費時，五糧液品牌遠沒有想象的那么強大。

扛著一個自我安慰性質的出廠價和零售指導價，堅持了一年，卻無法改變市場的真實成交價，五糧液管理層開始接受現實了。通過拉開約300元的零售差價，將自己的市場定位放在了500-700元區間，從力爭“中國最高檔的白酒”的定位目標改變為“次高端第一選擇”。筆者認為，這個區間里，五糧液是無敵的。因為，有競爭力的產品，無量；有量的產品，無競爭力。

從這個意義上說，五糧液通過拉開和茅臺的差距，放過最高端人群的大部，重新定位消費群體，構建次高端人群或者濃香口味的第一選擇乃至唯一選擇，不失為一個明智的決定。

依據中國食品工業協會白酒專業委員會常務副會長兼秘書長馬勇的統計，在公務消費斷崖式下滑的2013年里，單價300元以上的白酒，約有近25萬千升的銷售量。如此廣闊天地，即便放過高端三五萬千升，還有近20萬千升的銷量對應的消費群體，不考慮收入增長伴隨的消費升級，五糧液的產能也僅能支撐占領其中10%的市場份額，完全可以稱之為大有可為。退一步，海闊天空。

此前五糧液的經銷模式更依賴大經銷商，這和貴州茅臺（600519.SH）有很大區別。年報數據顯示，2013年五糧液前五名客戶完成公司近15%的銷售額，而貴州茅臺前五名客戶僅完成公司5.2%的銷售額。五糧液大經銷商模式，造就了銀基集團、華澤集團、安徽百川、金榜題名、廣西翠屏、廣東粵強等一個又一個赫赫有名的白酒經銷企業，其中部分甚至已經擁有了自己的生產企業和白酒品牌了。大經銷商模式，一方面締造了五糧液的輝煌；另一方面，也使五糧液對渠道掌控的能力日漸衰落。

本次調價之前的政策，很明顯地驅動了小經銷商通過大經銷商進貨，做大了大經銷商的銷售額，使渠道從五糧液獲取了更多的年度返利。

小經銷商進貨帶來的批發需求，一方面削弱了大經銷商深耕市場的動力；另一方面，使五糧液的經銷商轉化成了大經銷商的經銷商。一旦大經銷商出于某種原因，轉向競品陣營（例如銀基成為茅臺經銷商），對五糧液而言，失去的不是一“個”，而是一“串”。

本次取消返利政策，統一出廠價格，使大小經銷商站在同一個平臺上，不僅有助于驅動大經銷商更加注重終端銷售，也使得五糧液公司和經銷商之間的層級減少，增加企業與經銷商的直接接觸，提高了渠道的穩定性和可控性。這是筆者猜測的五糧液管理層本次調價背后隱藏的另一戰略變化。但這個猜測是否靠譜，還要看五糧液后續是否能夠堅持無返點的經銷政策。畢竟，和更多的、更小的經銷商打交道，需要公司上下更多的動腦動嘴動腿，去觀察、了解乃至迎合市場需求。對于國企員工而言，這當然遠沒有直接給個折扣，讓大經銷商的員工去動腦動嘴動腿、自己做甩手掌柜來得輕松。堅持對渠道的掌控力，不僅需要管理層的思想轉變，更需要有靈活的激勵體制去推動。

總的來說，五糧液本次調價，使白酒市場的競爭格局更加清楚了。五糧液放棄和茅臺在高端的競爭，轉而向下與其他較弱的對手搶市場，對五糧液而言，是經營層面的重大利好。而市場反應，也許需要一段時間去理解消息背后的含義吧！

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